องค์ประกอบของค่าตอบแทนในการสำรวจ องค์ประกอบทั่วไปที่ครอบคลุมในการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการ ได้แก่:

• ค่าจ้างมูลฐาน (Base Pay) ค่าจ้างที่องค์กรจ่ายเพื่อตอบแทนการทำงานในตำแหน่งต่างๆ โดยมักจะจ่ายให้ในรูปแบบของเงินเดือน
• ค่าจ้างอื่น (Other Compensation) ค่าจ้างที่จ่ายให้โดยมีวัตถุประสงค์เฉพาะอย่าง ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร แบ่งออกเป็น
  • ค่าจ้างอัตราคงที่ (Fixed Payments) เช่น ค่าตำแหน่ง ค่าวิชาชีพ เบี้ยขยัน เป็นต้น
  • ค่าจ้างอัตราผันแปร (Variable Payments) เช่น โบนัสแบบผันแปร เงินจูงใจการขาย ค่าคอมมิชชั่น เป็นต้น
  • ค่าความยากลำบาก (Hardship Payments) เช่น ค่าทำงานต่างจังหวัด ค่าทำงานกะ เป็นต้น
• สวัสดิการ (Benefits) ค่าตอบแทนที่องค์กรจัดให้แก่พนักงานโดยไม่เกี่ยวข้องกับการทำงาน แต่องค์กรจัดให้ในฐานะเป็นสมาชิกขององค์กรและส่งเสริมให้มีระดับคุณภาพชีวิตที่ดี เช่น วันหยุดวันลา วันหยุดพักร้อน การรักษาพยาบาล กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ การส่งเสริมการศึกษา เป็นต้น 

ประเภทของการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการ

มีการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการหลายประเภท โดยมีวัตถุประสงค์และข้อมูลที่แตกต่างกันดังนี้

• การสำรวจแบบไม่เป็นทางการ เป็นการหาข้อมูลค่าจ้างเฉพาะตำแหน่งหรือสวัสดิการเฉพาะเรื่องอย่างไม่เป็นทางการ ใช้วิธีง่ายๆและสะดวก เช่นการสอบถามทางโทรศัพท์ การแลกเปลี่ยนข้อมูลกับบริษัทคู่แข่ง การสอบถามข้อมูลอัตราเงินเดือนที่ต้องการจากผู้สมัครงาน การใช้แบบเก็บข้อมูล เป็นต้น การสำรวจแบบไม่เป็นทางการเป็นวิธีการที่ใช้เวลาสั้นในการรวบรวมและแลกเปลี่ยนข้อมูล ข้อมูลที่ได้เป็นข้อมูลเฉพาะเรื่องซึ่งโดยทั่วไปไม่สามารถใช้ในการวางโครงสร้างค่าจ้างได้ รวมทั้งอาจมีปัญหาเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของข้อมูล
• การสำรวจค่าจ้างแบบเป็นทางการ เป็นการรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบโดยมีการกำหนดวัตถุประสงค์ ข้อมูลที่ต้องการ วิธีการรวบรวม วิเคราะห์และจัดทำรายงานเพื่อใช้งานตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด โดยแบ่งขอบเขตการสำรวจออกตามปัจจัยต่างๆ เช่น
  • การสำรวจเฉพาะอุตสาหกรรม เช่น เทคโนโลยี การดูแลสุขภาพ การเงิน ช่วยให้องค์กรสามารถเปรียบเทียบกับคู่แข่งโดยตรงและเข้าใจแนวโน้มเฉพาะของอุตสาหกรรม
  • การสำรวจตามพื้นที่ เป็นการสำรวจข้อมูลของกลุ่มองค์กรตามภูมิศาสตร์ มุ่งเน้นที่ข้อมูลค่าตอบแทนตามพื้นที่ เช่น ข้อมูลค่าตอบแทนรายจังหวัด ภูมิภาค หรือเขตอุตสาหกรรม การสำรวจแบบนี้มีประโยชน์สำหรับองค์กรที่มีสาขาในภูมิภาคต่างๆ หรือกำลังพิจารณาขยายการดำเนินงานไปยังพื้นที่ใหม่ เนื่องจากคำนึงถึงความแตกต่างของค่าครองชีพและสภาวะตลาดในท้องถิ่น
  • การสำรวจเฉพาะตำแหน่ง การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทนสำหรับบทบาทหรือตำแหน่งงานเฉพาะในอุตสาหกรรมต่างๆ มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจอัตราตลาดสำหรับตำแหน่งเฉพาะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งที่มีความต้องการสูงหรือต้องใช้ทักษะเฉพาะทาง
  • การสำรวจตามขนาดบริษัท การสำรวจที่จัดประเภทตามขนาดของบริษัท โดยให้ข้อมูลสำหรับบริษัทสตาร์ทอัพและธุรกิจขนาดเล็กที่แข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่เพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีความสามารถ
  • การสำรวจค่าตอบแทนรวม การสำรวจที่ครอบคลุมข้อมูลกว้างขวางกว่าข้อมูลค่าจ้างที่ประกอบด้วยเงินเดือนและค่าจ้างประเภทอื่น โดยให้มุมมองแบบองค์รวมของแพ็คเกจค่าตอบแทน ซึ่งรวมถึงการคำนวณมูลค่าสวัสดิการและการสนับสนุนขององค์กรในด้านอื่นๆ เช่น โอกาสในการพัฒนาอาชีพ รางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงินอื่นๆ
  • การสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการโดยผู้เชี่ยวชาญเฉพาะหรือองค์กรวิชาชีพ(Compensation and Benefits Survey by Experts or Professional Organizations) เป็นกระบวนการสำรวจที่ดำเนินการโดยบุคคลหรือองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญด้านการบริหารค่าจ้างและสวัสดิการ โดยมีวิธีการรวบรวม การวิเคราะห์ข้อมูลตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น ตำแหน่งงาน ขนาดองค์กร อุตสาหกรรม เป็นต้น และจัดทำรายงานการสำรวจที่เป็นระบบและน่าเชื่อถือ
  • การสำรวจแบบกำหนดเอง องค์กรบางแห่งเลือกการสำรวจแบบกำหนดเองที่ปรับให้เหมาะกับความต้องการเฉพาะของพวกเขา การสำรวจเหล่านี้อาจมุ่งเน้นที่การผสมผสานอุตสาหกรรม ตำแหน่งงาน หรือพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท

ขั้นตอนการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการ

1. เตรียมการสำรวจ ประกอบด้วย

• กำหนดวัตถุประสงค์ของการสำรวจ โดยกำหนดประเภท ขอบเขตของข้อมูล ตำแหน่งงานที่ต้องการ วิธีการสำรวจ
• เลือกกลุ่มบริษัทที่ต้องการสำรวจ โดยพิจารณาบริษัทที่มีขนาดใกล้เคียงกัน มีกิจการไม่แตกต่างกัน มีตำแหน่งงานเปรียบเทียบกันได้ มีจำนวนพอเหมาะ (ไม่ต่ำกว่า 5 บริษัท) และอาจต้องพิจารณาบริษัทที่พนักงานชอบอ้างถึง

2. ทำการสำรวจ

• รวบรวมข้อมูล ดำเนินการสำรวจผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ อีเมล หรือการสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัว โดยต้องมีการรักษาความลับและความปลอดภัยของข้อมูลตลอดกระบวนการ
• ตรวจสอบและทำความสะอาดข้อมูล เพื่อความถูกต้องและสมบูรณ์
• การรวมข้อมูลไว้ในฐานข้อมูลหรือสเปรดชีตเดียวเพื่อการจัดการและวิเคราะห์
• การวิเคราะห์ทางสถิติเพื่อหาข้อมูลเชิงลึก ค่าสถิติที่นิยมใช้ได้แก่ ค่าต่ำสุด (minimum) สูงสุด (maximum) มัธยฐาน (median) ฐานนิยม (mode) ค่าลำดับต่อร้อย (percentile) ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (standard deviation) การวิเคราะห์ค่าแนวโน้ม (regression analysis)
• การจัดข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์เชิงลึก โดยจัดข้อมูลตามตำแหน่ง (Position) ระดับงาน (Job level) สายงาน (Function) หรือปัจจัยอื่น เช่น อายุ (Age) ปีประสบการณ์ (Service Years)

3. รายงานผลการสำรวจ

• การวิเคราะห์เปรียบเทียบ เปรียบเทียบข้อมูลค่าจ้างและสวัสดิการขององค์กรกับผลการสำรวจเพื่อระบุสถานะของอัตราค่าตอบแทนของบริษัทและช่องว่างที่ต้องปรับปรุง
• วิเคราะห์แนวโน้มเพื่อทำความเข้าใจทิศทางของค่าตอบแทนในอุตสาหกรรมหรือตลาด

4. การตีความและการนำผลการสำรวจไปใช้ คุณค่าของการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการอยู่ที่การตีความและนำผลลัพธ์ไปใช้ โดยดำเนินการดังนี้

• • พิจารณานโยบายค่าตอบแทน
  • แผนและเป้าหมายธุรกิจและสถานการณ์ทางการเงินขององค์กร
  • เป้าหมายด้านการสรรหาและรักษาบุคลากร
  • ระบุช่องว่างของค่าตอบแทนที่ไม่สอดคล้องกับตลาด
  • พิจารณาการปรับปรุงส่วนประกอบของค่าตอบแทนตามลำดับความสำคัญเร่งด่วน
  • จัดทำแผนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างค่าตอบแทนขององค์กร เช่น การปรับโครงสร้างเงินเดือน การปรับอัตราเงินเดือน การแนะนำสวัสดิการใหม่ เป็นต้น

ความท้าทายและข้อจำกัด แม้ว่าการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการจะเป็นเครื่องมือที่มีคุณค่าแต่ก็มีความท้าทายและข้อจำกัดบางประการ ดังนี้

• ความถูกต้องของข้อมูล ความน่าเชื่อถือของผลการสำรวจขึ้นอยู่กับความถูกต้องของข้อมูลที่องค์กรที่เข้าร่วมให้มา สิ่งสำคัญคือความเชื่อถือและไว้วางใจของผู้เข้าร่วมการสำรวจ ซึ่งแก้ไขปัญหาได้โดยใช้บุคคลที่สามหรือบริษัทที่ปรึกษาที่เป็นมืออาชีพเป็นผู้ดำเนินการสำรวจ
• ความทันเวลา ในขณะที่ผลการสำรวจได้รับการเผยแพร่ สภาวะตลาดอาจเปลี่ยนแปลงไปแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมหรือสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
• ความแม่นยำในการเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบชื่อตำแหน่งงาน ความรับผิดชอบ และโครงสร้างบริษัทแต่ละแห่งที่มีความแตกต่างกันโดยตรงเป็นเรื่องท้าทาย สิ่งสำคัญคือต้องมีวิธีการเปรียบเทียบที่ทำให้มั่นใจได้ว่ามีการเปรียบเทียบตำแหน่งงานที่ถูกต้อง

แนวปฏิบัติในการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการ

• การมีส่วนร่วมอย่างสม่ำเสมอ เข้าร่วมหรือดำเนินการสำรวจอย่างสม่ำเสมอเพื่อตรวจสอบสถานะการจ่ายขององค์กร และปรับปรุงข้อมูลของตลาดให้เป็นปัจจุบัน
• ใช้แหล่งข้อมูลหลายแหล่ง เพื่อให้ได้มุมมองที่ครอบคลุมของตลาด
• การปรับแต่ง หากเป็นไปได้ให้หาหรือจัดทำการสำรวจที่ตรงกับความต้องการเฉพาะขององค์กร
• ความปลอดภัยของข้อมูล ตรวจสอบมาตรการป้องกันข้อมูลค่าตอบแทน
• ความช่วยเหลือจากมืออาชีพ พิจารณาการว่าจ้างที่ปรึกษาด้านค่าตอบแทนหรือผู้เชี่ยวชาญเพื่อช่วยดำเนินการสำรวจ การตีความและนำผลการสำรวจไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ
• ข้อมูลจากพนักงาน รวบรวมข้อมูลป้อนกลับจากพนักงานเกี่ยวกับความชอบและลำดับความสำคัญด้านค่าตอบแทนเพื่อเสริมข้อมูลจากการสำรวจ

อนาคตของการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการ การสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการมีการเปลี่ยนแปลงไปตามการพัฒนาขององค์กรและเทคโนโลยี โดยแนวโน้มที่สำคัญของการสำรวจได้แก่

• ข้อมูลแบบเรียลไทม์ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีกำลังทำให้การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกิดขึ้นได้บ่อยและรวดเร็วขึ้น ก้าวไปสู่ข้อมูลเชิงลึกด้านค่าตอบแทนแบบเรียลไทม์
• การใช้ machine learning และ AI ในการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากได้เร็วขึ้นและแม่นยำยิ่งขึ้น โดยสามารถระบุแนวโน้มและรูปแบบข้อมูลที่ซับซ้อนและลึกซึ้งขึ้น
• การปรับแต่งเฉพาะองค์กร การมุ่งเน้นการเปรียบเทียบค่าตอบแทนที่ปรับแต่งเฉพาะองค์กรซึ่งตอบสนองความต้องการและความชอบของพนักงานที่หลากหลาย
• การครอบคลุมรูปแบบการจ้างอื่น โดยเริ่มรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานฟรีแลนซ์และสัญญาจ้าง (Gig Economy) เพื่อสะท้อนถึงลักษณะการจ้างงานที่เปลี่ยนแปลงไป
• สวัสดิการที่หลากหลาย องค์กรเริ่มจัดและเสนอสวัสดิการที่เป็นนวัตกรรมมากขึ้น เช่น วันหยุดไม่จำกัด การลาพักผ่อนระยะยาว โปรแกรมส่งเสริมสุขภาพ
• มุมมองระดับโลก การเพิ่มขึ้นของการทำงานทางไกล มีความต้องการข้อมูลค่าตอบแทนระดับโลกที่คำนึงถึงการจัดการจ้างงานข้ามพรมแดนมากขึ้น

สรุป การสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการยังคงเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับองค์กรที่พยายามดึงดูด รักษา และสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรที่มีความสามารถสูงในตลาดโลกที่มีการแข่งขันสูงขึ้นเรื่อยๆ โดยการให้ข้อมูลเชิงลึกที่มีคุณค่าเกี่ยวกับแนวโน้มของตลาดและมาตรฐานอุตสาหกรรม การสำรวจเหล่านี้ช่วยให้บริษัทสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ค่าตอบแทนรวมได้อย่างมีข้อมูล

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่าการสำรวจเป็นเพียงข้อมูลเชิงปริมาณส่วนหนึ่งของการบริหารบุคลากรเท่านั้น การจัดการค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพต้องการแนวทางแบบองค์รวมที่พิจารณาไม่เพียงแต่ข้อมูลตลาด แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมองค์กร ความชอบของพนักงาน และวัตถุประสงค์ทางธุรกิจระยะยาวด้วย

ในขณะที่การดำเนินงานขององค์กร และตำแหน่งงานต่างๆ มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงไป วิธีการและจุดเน้นของการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการก็จะเปลี่ยนแปลงไปด้วย องค์กรที่ติดตามการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และใช้ข้อมูลจากการสำรวจอย่างมีประสิทธิภาพจะสามารถสร้างข้อเสนอที่น่าสนใจสำหรับพนักงานและผู้สมัครที่มีความสามารถ ซึ่งจะช่วยสร้างความผูกพัน ผลิตภาพ และความสำเร็จทางธุรกิจ

บทความที่เกี่ยวข้อง

https://psc51.com/2024/02/14/compensation-benefits/

https://psc51.com/2024/01/30/%e0%b9%82%e0%b8%84%e0%b8%a3%e0%b8%87%e0%b8%aa%e0%b8%a3%e0%b9%89%e0%b8%b2%e0%b8%87%e0%b9%80%e0%b8%87%e0%b8%b4%e0%b8%99%e0%b9%80%e0%b8%94%e0%b8%b7%e0%b8%ad%e0%b8%99-salary-structure/

https://psc51.com/2024/08/14/managing-compensation-during-economic-downturns/

 

 

The post การสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการ: เครื่องมือเพิ่มประสิทธิผลการบริหารค่าตอบแทน How To Conduct Compensation and Benefits Survey: Tools for Effective Pay Management appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

องค์ประกอบของแผนสืบทอดตำแหน่ง

แผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) มุ่งเน้นการหาผู้สืบทอดหรือทายาทสำหรับตำแหน่งที่สำคัญขององค์กร (Key Position) ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญ ดังนี้

1. การกำหนดตำแหน่งสำคัญ (Key Positions) เป็นตำแหน่งที่ต้องการหาบุคคลที่จะมาเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง ทั้งนี้ เกณฑ์ที่ใช้ในการพิจารณาหาตำแหน่งสำคัญ ได้แก่

• ตำแหน่งระดับบริหาร ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการ
• ตำแหน่ง Core Business ที่ทำรายได้และกำไรให้กับองค์การโดยตรง
• ตำแหน่งที่ขาดแคลน ต้องใช้ระยะเวลาในการสรรหา คัดเลือกมาก
• ตำแหน่งที่มีอัตราการลาออกสูง
• ตำแหน่งที่ต้องใช้ระยะเวลาในการสั่งสมประสบการณ์หรือความชำนาญยาวนาน

2. การกำหนดหน้าที่งานและความสามารถของตำแหน่งงาน หลังจากที่องค์การระบุตำแหน่งสำคัญได้แล้ว ถัดมาคือการกำหนดขอบเขตหน้าที่งาน (Job Description) และสมรรถนะ (Competency) ของตำแหน่งงานสำคัญ ซึ่งใช้เป็นสิ่งที่บอกถึงขอบเขตของงาน บทบาทหน้าที่ของตำแหน่งและสิ่งที่คาดหวัง นอกจากนี้ ยังใช้สมรรถนะมาเป็นเกณฑ์เพื่อสรรหา คัดเลือกบุคคลภายในเพื่อที่จะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งต่อไปได้

3. การหาผู้สืบทอดตำแหน่ง ขั้นตอนนี้เป็นการกำหนดรายละเอียดของเกณฑ์ที่จะใช้หาผู้ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง โดยมากมักจะใช้เกณฑ์ผลการปฏิบัติงานย้อนหลังในอดีต (Performance) และศักยภาพในการทำงานในอนาคต (Potential) เป็นปัจจัยหลักในการหาบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และการนำสมรรถนะที่องค์การกำหนดขึ้นมาเป็นเกณฑ์วิเคราะห์หาศักยภาพของบุคลากรที่จะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง ทั้งนี้ องค์การสามารถหาบุคคลที่จะมาเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งไว้มากกว่า 1 คน เพื่อให้มีผู้ทดแทนกรณีที่ผู้สืบทอดตำแหน่งบางคนไม่พร้อมที่จะดำรงตำแหน่งเป้าหมายได้

4. การพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง เป็นองค์ประกอบสำคัญในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง เป็นการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งให้มีความพร้อมสำหรับการเข้าไปสู่ตำแหน่งงานเป้าหมาย

ขั้นตอนการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง มีดังนี้

1. วิเคราะห์สถานการณ์ธุรกิจหรือการดำเนินงานขององค์การว่าเป็นอย่างไร ขยายตัวหรือลดขนาดของกิจการ เพื่อเป็นข้อมูลสำคัญในการวิเคราะห์ และประเมินอัตรากำลังที่ต้องการ

2. ประเมินความพร้อมของกำลังคน ทั้งปริมาณและคุณภาพ ที่พร้อมทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การ ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และความจำเป็นเร่งด่วน

3. กำหนดแผนสร้างความมั่นคงของกำลังคน (Workforce Stability) เพื่อให้สามารถคาดการณ์ได้ว่าในแต่ละช่วงจะต้องพัฒนาหรือสรรหาบุคลากร เพื่อเตรียมทดแทนคนที่ออกไปกี่คนและกี่ตำแหน่ง โดยการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคุณสมบัติที่จำเป็น ได้แก่ ทักษะ ความรู้ สมรรถนะ (Competencies) ของตำแหน่งงานเป้าหมาย และกำหนดแผนสรรหาคัดเลือกและฝึกอบรม พัฒนาบุคลากรล่วงหน้าก่อนที่ผู้ดำรงตำแหน่งเป้าหมายจะเกษียณหรือออกจากตำแหน่งก่อนเวลาที่กำหนดไว้

4. สรรหาและคัดเลือกบุคคลที่มีศักยภาพ โดยใช้เครื่องมือ และวิธีการในการวัดประเมินสมรรถนะ และประเมินศักยภาพของบุคคล เช่น การประเมินสมรรถนะ Assessment Center หรือการประเมินแบบ 360 องศา เพื่อพิจารณาคัดเลือกเข้าสู่แผนสืบทอดตำแหน่ง

5. จัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง ประกอบด้วย

• บุคลากรกลุ่มเป้าหมายสำหรับแผนสืบทอดตำแหน่ง
• ช่วงเวลาและแผนการพัฒนาบุคคลรายตำแหน่งเพื่อให้สามารถเข้าสู่ตำแหน่งได้ตามเป้าหมาย
• หลักสูตรฝึกอบรมและเครื่องมือพัฒนาอื่นๆ สำหรับบุคลากรที่ดำรงตำแหน่งและบุคลากรที่อยู่ในแผนสืบทอดตำแหน่ง สำหรับพนักงานที่อยู่ในแผนสืบทอดตำแหน่ง ควรจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) โดยกำหนดเป้าหมายการพัฒนา ระยะเวลา และวิธีการพัฒนาที่สอดคล้องกับตำแหน่งงานเป้าหมายที่กำหนดสำหรับพนักงานนั้นๆ

6. การคัดเลือกและระบุผู้สืบทอดตำแหน่ง ต้องมีการแจ้งให้บุคลากรผู้ได้รับการคัดเลือกได้ทราบล่วงหน้าเพื่อเตรียมรับมอบและเรียนรู้งานต่อไป

7. กำหนดผู้สืบทอดตำแหน่งสำรองไว้ ซึ่งไม่จำเป็นว่าจะต้องมีคุณสมบัติเท่าเทียมหรือเหมือนกันกับผู้สืบทอดตำแหน่งคนที่หนึ่งที่ได้คัดเลือกไว้ก่อนหน้า การเตรียม “ผู้สืบทอดตำแหน่ง” (Successor) สำหรับตำแหน่งหนึ่งนั้นอาจจะมีจำนวน 2-3 คน และจะต้องมีความเหมาะสมทั้งด้านวัยวุฒิ คุณวุฒิ ประสบการณ์ และมีความพร้อมที่จะดำรงตำแหน่งนั้น ซึ่งถือเป็นการมอบหมายงานที่สำคัญขององค์การให้แก่ผู้ที่เหมาะสมในเวลาอันควร ทั้งนี้ เพื่อให้งานในความรับผิดชอบของตำแหน่งดังกล่าวมีความต่อเนื่อง โดยไม่เกิดการสะดุดไม่ว่ากรณีใดๆ

8. ติดตามประเมินผลการพัฒนาบุคลากรที่คาดว่าจะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง ว่าจะสามารถมีพัฒนาการและสามารถสร้างผลงานตามที่คาดหวังได้จริง

คำถามสำคัญก็คือว่าคนที่จะเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งจะสามารถทำงานได้ทันทีหรือไม่และจะสามารถทำงานได้ดี “เท่ากับ” ผู้ดำรงตำแหน่งคนเดิมหรือไม่ หากไม่เป็นไปตามคาดหมาย การเปลี่ยนตัวบุคคลก็เป็นสิ่งที่กระทำได้และสามารถดำเนินการได้ทันเวลา ทั้งนี้ รูปแบบการติดตามประเมินบุคลากรอาจทำได้โดยการให้ผู้บังคับบัญชาร่วมกับผู้ดำรงตำแหน่งเป้าหมาย เป็นผู้ประเมินสมรรถนะของพนักงานในแผนทดแทนตำแหน่งในแต่ละปี สำหรับตำแหน่งเป้าหมายที่เป็นระดับสูงหรือผู้นำองค์การ อาจใช้วิธีการตั้งคณะกรรมการร่วมกับผู้เชี่ยวชาญเพื่อทำการประเมินสมรรถนะและความเหมาะสมกับตำแหน่งเป้าหมาย

The post การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเพื่อความยั่งยืนของธุรกิจ Way to Develop Succession Planning For Business Continuity appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Management) และการบริหารคนเก่ง (Talent Management) ทั้งสองวลีนี้มีความเกี่ยวข้องและทับซ้อนกันอยู่มาก ในภาพรวมการบริหารคนเก่งถือว่าเป็นการดำเนินการในขอบเขตของการบริหารทรัพยากรมนุษย์เช่นกัน เพียงแต่ในการบริหารคนเก่งในเรื่องของการได้มา (Acquisition) ค่าตอบแทน (Reward)  การพัฒนา (Development) รวมถึงการธำรงรักษา (Retention) จะมีแนวทางและการให้ความสำคัญที่แตกต่างกัน บทความนี้กล่าวถึงการเปรียบเทียบรายละเอียดของกระบวนการเหล่านี้ในทั้งสองบริบท

การได้มา (Acquisition)

HR Management:

• การมุ่งเน้น (Focus): ดำเนินการสรรหาคัดเลือกตามคำขอของหน่วยงานเพื่อบรรจุพนักงานในตำแหน่งที่ว่าง
• วิธีการ: สรรหาบุคลากรที่เน้นตอบสนองต่อความต้องการที่เกิดขึ้นในขณะนั้น (Reactive recruitment) โดยไม่ได้มีการวางแผนล่วงหน้า ต้องการความรวดเร็ว เช่น การสรรหาเมื่อมีพนักงานลาออกกะทันหัน การหาคนทดแทนตำแหน่งว่าง การสรรหาเมื่อมีงานหรือโครงการใหม่ที่ต้องการบุคลากรทันที
• เกณฑ์การคัดเลือก: ให้ความสำคัญกับการได้บุคลากรตรงตามความต้องการของงานและการดำเนินการจ้างโดยยึดถือตามกฎหมายแรงงานและข้อบังคับ

Talent Management:

• การมุ่งเน้น (Focus): การสรรหาคัดเลือกเชิงกลยุทธ์ โดยมีการวางแผนและดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร พิจารณาถึงความต้องการขององค์กรในระยะยาว กำหนดตำแหน่งสำคัญ (Key position) เพื่อระบุและดึงดูดบุคคลที่มีศักยภาพสูงที่สามารถผลักดันความสำเร็จขององค์กรในอนาคตได้ตามเป้าหมาย
• วิธีการ: ใช้แคมเปญการสรรหาเชิงรุกและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่องค์กรต้องการอย่างชัดเจน รวมถึงการสร้างภาพลักษณ์องค์กร (Employer Branding) การสรรหาตามสถาบันการศึกษา การค้นหาผู้สมัครที่ไม่ได้มีความประสงค์จะสมัครงานหรือมองหางานใหม่ (passive candidates) แต่อาจจะถูกค้นพบหรือประสงค์จะไปทำงานที่องค์กรใหม่เมื่อมีโอกาสที่เหมาะสมเกิดขึ้น
• เกณฑ์การคัดเลือก: การให้ความสำคัญกับศักยภาพในการเติบโตในอนาคต ความเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร และทักษะเฉพาะที่สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจในระยะยาว

ค่าตอบแทน (Reward)

HR Management:

• การมุ่งเน้น: การจ่ายค่าจ้างที่มีความเป็นธรรมและเสมอภาคทั่วทั้งองค์กร
• วิธีการ: ใช้โครงสร้างเงินเดือนที่เป็นมาตรฐานและระดับค่าจ้างที่แตกต่างกันตามหน้าที่ความรับผิดชอบ ยึดถือตามกฎหมายแรงงานและความเป็นธรรมภายในองค์กร
• กลยุทธ์: กำหนดนโยบายและกระบวนการดำเนินงานในการบริหารค่าจ้าง (การกำหนดอัตรา การปรับค่าจ้าง) และการจัดการสวัสดิการ เป็นแนวเดียวกันทั่วทั้งองค์กร

Talent Management:

• การมุ่งเน้น (Focus): การออกแบบแพ็คเก็จค่าจ้าง (Compensation Package) ทั้งในระดับบุคคล และกลุ่มอาชีพที่ดึงดูด จูงใจและรักษาคนเก่ง
• วิธีการ: ใช้แพ็คเก็จค่าจ้างประกอบด้วยเงินเดือน โบนัส และค่าจ้างจูงใจอื่นๆ ในอัตราที่แข่งขันได้ในอุตสาหกรรม รวมทั้งการกำหนดค่าจ้างที่ผูกพันกับผลการทำงาน การยกย่องและให้การยอมรับ
• กลยุทธ์: กำหนดแพ็คเก็จค่าจ้างที่สะท้อนผลการทำงาน ศักยภาพ และความสำคัญต่อเป้าหมายองค์กร

 

การพัฒนา (Development)

HR Management:

• การมุ่งเน้น: การฝึกอบรมตามแผนประจำปีเพื่อพัฒนาทักษะ สมรรถนะของพนักงานทุกคน
• วิธีการ: โปรแกรมการฝึกอบรมมาตรฐานและการพัฒนาเพื่อเพิ่มทักษะและความสามารถ และการเตรียมการสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง
• กลยุทธ์: พนักงานมีทักษะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานและตามต้องการขององค์กรและระเบียบที่กำหนด

Talent Management:

• การมุ่งเน้น: การพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพอย่างต่อเนื่องและเตรียมพร้อมสำหรับบทบาทผู้นำหรือตำแหน่งสำคัญในอนาคต
• วิธีการ: การจัดทำแผนอาชีพ แผนพัฒนารายบุคคล (Individual development plans-IDP) โดยเน้นการพัฒนาทักษะสำคัญสำหรับการเติบโตตามสายอาชีพ เช่น การโค้ชผู้บริหาร (executive coaching) การเป็นพี่เลี้ยง (mentoring programs) การพัฒนาภาวะผู้นำ
• กลยุทธ์: ดำเนินการพัฒนาโดยคำนึงถึงเป้าหมายธุรกิจและการสร้างผู้นำหรือผู้ดำรงตำแหน่งสำคัญขององค์กรในอนาคต

การรักษาบุคลากร (Retention)

HR Management:

• การมุ่งเน้น: ธำรงรักษาบุคลากรโดยสำรวจความต้องการและการดำเนินการในภาพรวม
• วิธีการ: ใช้กลยุทธ์การธำรงรักษาพนักงานทั่วทั้งองค์กร เช่น การจัดแผนสวัสดิการ การสร้างสมดุลระหว่างงานและชีวิต และโปรแกรมการช่วยเหลือให้คำปรึกษาแก่พนักงาน
• กลยุทธ์: สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานเชิงบวก ค้นหาและป้องกันความเสี่ยงที่พนักงานจะลาออก

Talent Management:

• การมุ่งเน้น: มุ่งธำรงรักษาคนเก่งโดยสนับสนุนในด้านต่างๆ และสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี
• วิธีการ: การสร้างแนวทางการพัฒนาอาชีพรายบุคคล กำหนดอัตราค่าตอบแทนที่จูงใจและแข่งขันได้ การยกย่องและให้การยอมรับ การวางแผนอาชีพ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมการให้ความสำคัญต่อการสร้างคนเก่ง
• กลยุทธ์: ตรวจสอบความผูกพันและความพึงพอใจในการทำงานของคนเก่ง โดยทบทวนความต้องการของพนักงานและเป้าหมายขององค์กรเพื่อปรับปรุงวิธีการธำรงรักษาอย่างต่อเนื่อง

สรุป การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการบริหารคนเก่ง เป็นคำที่มีความใกล้ชิดและคาบเกี่ยวกันอยู่หลายประการ เพียงแต่มีขอบเขต เป้าหมายและวิธีการที่แตกต่างกัน โดยที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการบริหารจัดการพนักงานทั้งหมดขององค์กรเพื่อมุ่งให้เกิดความราบรื่นและมีประสิทธิภาพของการดำเนินงานประจำวันและเป็นไปตามกฎหมาย กฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง โดยเน้นความสำเร็จที่ประสิทธิภาพการดำเนินงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ความพึงพอใจของพนักงาน ความมั่นคงของกำลังคน ส่วนการบริหารคนเก่ง เป็นการบริหารจัดการพนักงานที่มีศักยภาพสูงหรือคนเก่ง โดยการพัฒนาให้ได้บุคลากรที่สามารถผลักดันกลยุทธ์องค์กรและแผนการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว ความสำเร็จจะอยู่ที่ผลลัพธ์ทางธุรกิจในระยะยาว การสร้างความต่อเนื่องของผู้นำองค์กร การเข้าใจความแตกต่างของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และการบริหารคนเก่งในกระบวนการต่างๆ ที่กล่าวข้างต้น ช่วยให้องค์กรสร้างระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ครอบคลุมและมีประสิทธิผล

The post ปลดล็อกศักยภาพพนักงานด้วยกลยุทธ์บริหารคนเก่ง: Beyond HRM How Talent Management Empowers Your Workforce appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

The post การบริหารคนเก่ง: เข้าใจ พัฒนาและนำทีมที่ยอดเยี่ยม Talent Management: Know, Develop, and Lead High Performers#2 appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

source: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-talent-management

ความหมายของคนเก่ง (Talent)

คนเก่ง (Talent) หมายถึง บุคคลที่มีทักษะ ความรู้ ความสามารถสูง ทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม พวกเขาสามารถวิเคราะห์และประเมินข้อมูลหรือสถานการณ์เพื่อหาข้อสรุปหรือแก้ปัญหาได้อย่างสร้างสรรค์ เรียนรู้หรือปรับตัวได้เร็วสุดๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขาสร้างคุณค่าและผลลัพธ์ดีๆ และได้รับการยอมรับจากคนในองค์กร สิ่งพิเศษของคนเก่งอย่างหนึ่งก็คือ การได้รับการยอมรับและให้โอกาสในการทำงานที่ท้าทาย ทำให้เขามีโอกาสพัฒนาตัวเองมากกว่าคนอื่นและเกิดความภูมิใจที่ได้รับความไว้วางใจ คนเก่งมีลักษณะสำคัญหลายประการที่ทำให้พวกเขาโดดเด่นจากคนทั่วไป ลองดูซิว่าตัวคุณเองมีลักษณะของคนเก่งครบทุกข้อหรือไม่

  ทักษะและความรู้ที่ลึกซึ้ง: คนเก่งมีความรู้และทักษะเจ๋งๆ ในสาขาของตัวเอง และรู้วิธีใช้ความรู้นั้นสำหรับแก้ปัญหาหรือจัดการงาน/โครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 ความเชื่อมั่นในตัวเอง: คนเก่งมีความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง นอกจากนี้คนเก่งมักนำความล้มเหลวมาปรับใช้ในทางบวก เขาจะไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรคและจะคิดหาวิธีการต่อไปเพราะเชื่อว่าหากผ่านไปได้จะพบความสำเร็จ

 ตั้งเป้าหมายสูง: คนเก่งตั้งเป้าหมายสูงและยกระดับเป้าหมายขึ้นเรื่อยๆ และไม่พอใจกับผลงานของตนเอง (จึงมักไม่ชมเชยผลงานของคนอื่น)

 ความสามารถในการปรับตัว: คนเก่งสามารถปรับตัวและเรียนรู้ได้เร็วในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

 ความคิดสร้างสรรค์: คนเก่งมักคิดนอกกรอบและหาวิธีแก้ปัญหาแบบใหม่ๆ ที่แปลกและน่าสนใจ ที่จะช่วยให้การทำงานง่ายขึ้นและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

 แรงจูงใจและความมุ่งมั่น: ข้อนี้นับว่ามีความสำคัญมาก เรามักพบว่าคนเก่งมีแรงจูงใจและมุ่งมั่นอย่างสูงในการบรรลุเป้าหมายที่ตัวเองมีความเกี่ยวข้องผูกพันด้วย หรือต้องรับผิดชอบภาระมอบหมายที่ได้รับจากองค์กร

 การเรียนรู้และพัฒนา: คนเก่งมีความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองได้อย่างต่อเนื่อง

กับดักของคนเก่ง

แม้ว่าคนเก่งจะมีความสามารถและทักษะที่ยอดเยี่ยม แต่ก็ยังมีจุดบอดที่พวกเขาอาจไม่รู้ตัว ซึ่งอาจเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาและการทำงานร่วมกับผู้อื่นในองค์กรได้ จุดบอดเหล่านี้อาจเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนและบางครั้งยากที่จะสังเกตได้ ต่อไปนี้คือจุดบอดที่ตัวคนเก่งเองก็อาจไม่รู้ตัว

1. คนเก่งทำงานหนัก เนื่องจากเป็นคนที่มีความสามารถสูง จึงมักได้รับมอบหมายงานที่สำคัญและท้าทาย องค์กรมักคาดหวังว่าคนเก่งจะเป็นผู้นำและสร้างผลงานที่ยอดเยี่ยม ทำให้พวกเขาต้องทำงานหนักเพื่อไม่ให้ผิดหวังต่อความคาดหวังนี้ 

2. ทำงานแบบ one man show คนเก่งมักยัดเยียดวิธีคิดของตนเองและสร้างตัวแบบให้ผู้อื่นเลียนแบบ มักทำงานเร็วและมองคนที่ทำงานช้าว่าขี้เกียจ คนเก่งมักเรียกร้องการทุ่มเทให้กับงานจากคนอื่นและวางสมดุลชีวิตที่งานมากกว่าชีวิตส่วนตัว ทำให้คนอื่นไม่กล้าทำ ขาดความมั่นใจและไม่อยากทำงานด้วย

3. ความรู้สึกเหนือกว่าผู้อื่น คนเก่งจะมีความมั่นใจในความสามารถของตนเอง ซึ่งอาจนำไปสู่ความรู้สึกที่ว่าตนเองเหนือกว่าผู้อื่นได้ ความรู้สึกนี้อาจทำให้ขาดการรับฟังและยอมรับความคิดเห็นจากผู้อื่นหรือมองข้ามความสำคัญของทีม การทำงานร่วมกับผู้อื่นอาจเกิดความขัดแย้งและไม่เกิดความร่วมมืออย่างเต็มที่

4. มักมองข้ามเรื่องง่ายๆ คนเก่งมักจะคิดว่างานบางอย่าง เช่น การทำงานตามคู่มือหรือมาตรฐานงานนั้น ทุกคนสามารถดึงหลักการออกจากวิธีการในคู่มือได้ จึงมักไม่ยอมเสียเวลาเล็กน้อยเพื่อตั้งต้นให้ลูกน้องแต่มักจะเรียกร้องและชอบถามว่า “ทำไมไม่พลิกแพลงหรือยืดหยุ่นบ้างเลยล่ะ” ซึ่งมักจะทำให้เกิดช่องว่างระหว่างความสัมพันธ์ระหว่างคนเก่งที่เป็นหัวหน้ากับลูกน้อง

กับดักที่กล่าวมาข้างต้น คนเก่งบางคนอาจรู้ตัวและแก้ไขได้ แต่คนเก่งบางคนอาจมองไม่เห็นทำให้เกิดผลกระทบต่อตัวเขาเองได้ ดังนี้

1. ความเครียดและความกดดันจากความคาดหวังสูง อาจส่งผลกระทบต่อสุขภาพจิตและร่างกาย
2. การเสียสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว
3. การละเลยการพัฒนาทักษะด้านสังคม ในด้านการสื่อสาร และการทำงานร่วมกับผู้อื่น

4.  ไม่ยืดหยุ่นและปรับตัว อันเป็นผลมาจากการยึดในวิธีการของตนเองมากเกินไปทำให้ยึดติดกับวิธีการแก้ไขปัญหาแบบเดิมๆ และไม่ยอมรับแนวคิดใหม่ๆ

5. การขาดการให้คำแนะนำและสนับสนุนผู้อื่น คนเก่งบางครั้งอาจมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองมากเกินไป และละเลยการแบ่งปันความรู้และประสบการณ์กับเพื่อนร่วมงาน การให้คำปรึกษาที่เป็นประโยชน์และสร้างสรรค์ต่อผู้อื่น

6. ความหลงตัวเอง เป็นอุปสรรคใหญ่สำหรับคนเก่ง ซึ่งอาจเกิดจากการได้รับการยอมรับและความชื่นชมมากเกินไป

การตระหนักถึงผลกระทบต่างๆ ที่กล่าวมานี้ จะช่วยให้คนเก่งสามารถพัฒนาตนเองให้ดียิ่งขึ้น และสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

The post การบริหารคนเก่ง: เข้าใจ พัฒนาและนำทีมที่ยอดเยี่ยม Talent Management: Know, Develop, and Lead High Performers#1 appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

The post โครงสร้างเงินเดือนเดียวหรือแยกตามกลุ่มพนักงาน เลือกแบบไหนดี? Single vs. Multiple Salary Structures: Which is For Your Organization? appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

แบบประเมินผลงาน (PE Form) เป็นเครื่องมือสำคัญในระบบบริหารผลงาน หัวหน้างานและพนักงานใช้แบบประเมินผลงานเป็นเครื่องมือในการสื่อสารระหว่างกันในการทำงานเพื่อให้เห็นความคืบหน้าของงาน ปัญหาและการแก้ไขเพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

แบบฟอร์มประเมินผลงานเป็นเครื่องมือสำคัญในระบบบริหารผลงาน ที่ผู้บังคับบัญชาใช้ในวงจรการบริหารการปฏิบัติงานของพนักงาน โดยเป็นเครื่องมือในการสื่อความระหว่างกันตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายและการมอบหมายงานให้มีความชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวังและกรอบการทำงาน การตรวจสอบ แก้ไขปัญหาและติดตามการปฏิบัติงานและความคืบหน้าของผลสำเร็จ การประเมินผลงานที่เกิดขึ้นกับเป้าหมาย และการนำข้อมูลผลการทำงานไปใช้ในการให้รางวัล การพัฒนาพนักงาน  แบบประเมินผลงาน ประกอบด้วยข้อมูลการประเมินที่สำคัญดังนี้

• ผลการปฏิบัติงาน (Performance Result) การกำหนดตัวชี้วัดผลงานสำหร้บรอบการประเมิน เป้าหมายตามตัวชี้วัด (ที่หัวหน้าสามารถกำหนดให้แตกต่างกันตามความสามารถของพนักงานแต่ละคน) และเกณฑ์การวัดผล
• การประเมินสมรรถนะ (Competency) การประเมินสมรรถนะที่พนักงานแสดงออกในรูปพฤติกรรมในการทำงาน (behavior) โดยกำหนดหัวข้อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมตามสมรรถนะหลักขององค์กร (core competencies) การประเมินสมรรถนะอาศัยการใช้ดุลพินิจของหัวหน้าในการประเมิน โดยเทียบเคียงกับคำอธิบายหรือตัวชี้วัดพฤติกรรมที่กำหนดไว้ในระบบสมรรถนะ ซึ่งมีข้อระมัดระวังในเรื่องของการใช้ความรู้สึกในการประเมิน
• การมาปฏิบัติงาน (Attendance) เป็นหัวข้อการประเมินที่มักใช้เฉพาะกับพนักงานระดับปฏิบัติการ

ในการคำนวณคะแนนผลงานทั้งสามหัวข้อรวมกัน จะให้ความสำคัญกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน สมรรถนะ และการมาปฏิบัติงาน ลดหลั่นไปตามลำดับ อาทิ กำหนดสัดส่วนไว้ที่ 80:15:5, 70:30:0 เป็นต้น

The post แบบประเมินผลงานที่ดีต้องมีอะไรบ้าง? What Should Be in Good Performance Evaluation Form appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

ในส่วนของการจัดการค่าจ้างและสวัสดิการ (Compensation & Benefits) ตามหลักการบริหารค่าตอบแทน (Reward Management) นั้น การกำหนดว่าผลประโยชน์ใดที่บริษัทให้แก่พนักงานว่าเป็นค่าจ้างหรือสวัสดิการนั้น มีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างไปจากหลักของกฎหมาย โดยมุ่งจัดการค่าจ้างและสวัสดิการให้เกิดประสิทธิภาพและแข่งขัน จูงใจให้พนักงานปฏิบัติงาน อย่างเต็มที่และบรรลุเป้าหมาย รวมทั้งสามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ โดยกำหนดความหมายและวัตถุประสงค์ของค่าจ้างและสวัสดิการแต่ละประเภทไว้ดังนี้

ค่าตอบแทนรวม (Total Remuneration)

คือค่าตอบแทนที่นายจ้างจ่ายให้กับลูกจ้างเพื่อตอบแทนการทำงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย ซึ่งประกอบด้วยค่าจ้างมูลฐาน ค่าจ้างอื่น และสวัสดิการ โดยที่องค์กรแต่ละแห่งจะกำหนดสัดส่วนของแต่ละส่วนไว้แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และกลยุทธ์การจ่ายขององค์กร สำหรับองค์ประกอบแต่ละส่วน มีดังนี้

1. ค่าจ้าง (Compensation)

เป็นค่าตอบแทนที่องค์กรจ่ายให้เพื่อตอบแทนการที่พนักงานปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย โดยแบ่งออกเป็น

ค่าจ้างมูลฐาน (Base Pay) ค่าจ้างมูลฐานเป็นองค์ประกอบหลักของค่าตอบแทนรวม โดยทั่วไปองค์กรจ่ายค่าจ้างมูลฐานเพื่อตอบแทนการทำงานในหน้าที่ต่างๆ โดยผู้ปฏิบัติงานต้องมีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมาย ทำให้ค่าจ้างมูลฐานมีอัตราที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับความซับซ้อน ความยากง่ายของงานที่ทำ และความต้องการจ้างของนายจ้าง โดยมักจะจ่ายให้ในรูปแบบของเงินเดือน (จ่ายทุก 30 วัน) ค่าแรง (จ่ายรายวัน) และเนื่องจากเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในค่าตอบแทนรวม รวมทั้งมีผลต่อการคำนวณอัตราค่าจ้างเสริมอื่น อาทิ การคำนวณโบนัส ค่าล่วงเวลา เป็นต้น องค์กรต่างๆ จึงนิยมใช้โครงสร้างเงินเดือนเป็นเครื่องมือในการควบคุมและบริหารเงินเดือนให้อยู่ในกรอบที่กำหนด

ค่าจ้างอื่น (Other Compensation) เป็นค่าจ้างที่จ่ายให้โดยมีวัตถุประสงค์เฉพาะอย่าง ซึ่งในแต่ละองค์กรจะกำหนดให้มีหรือไม่มี รวมทั้งอัตราของค่าจ้างเสริมที่แตกต่างกันเพื่อจูงใจ ส่งเสริมหรือลดพฤติกรรมบางอย่างของพนักงาน ประกอบด้วย

• ค่าจ้างอัตราคงที่ (Fixed Payments) ค่าจ้างที่กำหนดอัตราแบบคงที่ เป็นการวางเงื่อนไขที่สอดคล้องกับความคาดหวังของพนักงานที่จะได้รับค่าจ้างนั้นอย่างแน่นอนและเท่าเทียมกันทุกคนเมื่อได้ทำหรือไม่ทำพฤติกรรมใดพฤติกรรมหนึ่งหรือเมื่อได้รับมอบหมายภาระหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น ค่าตำแหน่งสำหรับพนักงานที่ดำรงตำแหน่งผู้จัดการ ค่าวิชาชีพสำหรับตำแหน่งวิศวกร เบี้ยขยันสำหรับพนักงานปฏิบัติการสายการผลิต เป็นต้น

• ค่าจ้างอัตราผันแปร (Variable Payments) ค่าจ้างที่กำหนดอัตรามากน้อยไม่แน่นอนขึ้นอยู่กับปัจจัยเงื่อนไขกำหนด เช่น ผลงานหรือยอดขาย อัตราค่าจ้างแบบผันแปรมีผลสูงในการจูงใจพนักงานให้แสดงพฤติกรรมที่องค์กรคาดหวังเมื่อพนักงานแสดงพฤติกรรมมากก็ยิ่งได้รับค่าจ้างจากพฤติกรรมนั้นเพิ่มมากขึ้น เช่น โบนัสแบบผันแปรตามผลการปฏิบัติงาน เงินจูงใจการขาย ค่าคอมมิชชั่นจากยอดขาย เป็นต้น

• ค่าความยากลำบาก (Hardship Payments) ค่าจ้างที่กำหนดอัตราแบบคงที่ แต่มีเงื่อนไขเฉพาะการทำงานในสภาวะที่ไม่ปกติหรือมีความยากลำบาก เป็นการจ่ายเพื่อตอบแทนการที่พนักงานต้องปรับตัว อดทนต่อสภาพการทำงาน ระยะเวลาทำงานเปลี่ยนแปลง เช่น ค่าทำงานต่างจังหวัดสำหรับพนักงานที่ต้องโยกย้ายไปทำงานในพื้นที่ที่ห่างไกลจากถิ่นที่อยู่ ค่าทำงานกะสำหรับพนักงานที่ต้องปรับสภาวะร่างกายและจิตใจเพื่อทำงานเป็นแบบกะหมุนเวียน เป็นต้น

2. สวัสดิการ (Benefits)

เป็นค่าตอบแทนที่องค์กรจัดให้แก่พนักงานโดยไม่เกี่ยวข้องกับการทำงาน แต่องค์กรจัดให้ในฐานะเป็นสมาชิกขององค์กรและส่งเสริมให้มีระดับคุณภาพชีวิตที่ดี สวัสดิการมีทั้งรูปแบบที่เป็นตัวเงิน เช่น การรักษาพยาบาล การให้เงินช่วยเหลือต่างๆ เช่น งานแต่งงาน งานอุปสมบท งานศพ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ และแบบที่ไม่เป็นตัวเงิน เช่น การให้มีวันหยุดวันลา การหยุดพักผ่อนประจำปี การส่งเสริมการศึกษา เป็นต้น

องค์ประกอบต่างๆ ที่รวมกันเป็นค่าตอบแทนรวม (Total Remuneration) แต่ละองค์ประกอบมีเป้าหมายและบทบาทที่แตกต่างกันในการดึงดูดและจูงใจบุคลากร องค์ประกอบค่าตอบแทนที่ออกแบบมาอย่างดีซึ่งก็คือแต่ละองค์ประกอบมีสัดส่วนที่สอดคล้องกับกลยุทธ์การจ่าย (Pay Strategy) ช่วยให้องค์กรสามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ และมีความพึงพอใจในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ

The post ค่าจ้างและสวัสดิการ : มุมมองด้านการบริหารค่าตอบแทน Compensation and Benefits : Rewards Management Perspective appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

วงจรบริหารผลงาน

ประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. การวางแผน (Planning) เป็นการกำหนดเป้าหมายและความคาดหวังจากการปฏิบัติงานของพนักงาน ซึ่งเป้าหมายที่ว่านี้จะถูกกำหนดตามรายการตัวชี้วัดซึ่งสอดคล้องกันตั้งแต่ระดับตำแหน่ง ระดับหน่วยงานและระดับองค์กร ในขั้นตอนนี้ผู้บังคับบัญชาจะกำหนดและมอบหมายเป้าหมายและความคาดหวัง และเกณฑ์ในการวัดความสำเร็จ (success criteria) ให้แก่พนักงานแต่ละคน รวมทั้งชี้แจง ตอบข้อสงสัยให้แก่พนักงานเพื่อให้มีความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างทั้งสองฝ่าย

2. การติดตามผลงาน (Monitoring) การตรวจสอบและติดตามการปฏิบัติงานและความคืบหน้าของผลสำเร็จ ในระหว่างรอบการปฏิบัติงาน หัวหน้างานและพนักงานจะมีการสื่อสารกันอย่างสม่ำเสมอทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการ (เช่น การประชุม บันทึก รายงาน) และไม่เป็นทางการ (เช่น การพูดคุยระหว่างเวลาพัก การพบปะสังสรรค์) เพื่อให้ทราบถึงความคืบหน้าของงาน แนวโน้มของความสำเร็จ ปัญหาที่เกิดขึ้นและแนวทางการแก้ไขและป้องกัน รวมถึงเป็นโอกาสที่ดีของหัวหน้างานในการให้ข้อมูลสำหรับการปรับปรุงพฤติกรรมหรือวิธีการทำงาน

3. การประเมินผลงาน (Reviewing) เป็นการวัดผลสำเร็จของงานที่เกิดขึ้นเมื่อครบรอบการปฏิบัติงานเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ ระดับของผลสำเร็จดังกล่าวจะถูกนำไปใช้เป็นข้อมูลในการค้นหาสาเหตุ ปัญหาที่เกิดขึ้น ระบุจุดแข็งและจุดที่ต้องพัฒนา รวมทั้งเป็นเกณฑ์สำหรับการกำหนดการให้รางวัลตอบแทนผลการปฏิบัติงาน

4. การให้รางวัล (Rewarding) การให้ผลประโยชน์ ค่าตอบแทนที่แตกต่างกันตามระดับผลงาน เป็นการเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานกับระบบค่าตอบแทนและระบบบริหารความก้าวหน้า แสดงออกถึงการยอมรับขององค์กรในความสามารถและความพยายามของพนักงานและกระตุ้นให้พนักงานในการสร้างผลงานให้ดียิ่งขึ้น

วงจรการบริหารผลงานเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและมีพลวัต มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและการมีส่วนร่วมของพนักงาน สอดคล้องกับเป้าหมายกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ขององค์กร เป็นระบบของการทำงานร่วมกันและการสื่อสารกันอย่างต่อเนื่องระหว่างพนักงานและหัวหน้างาน และต้องการความไว้วางใจ ความเคารพ และการให้ข้อเสนอแนะซึ่งกันและกัน

ทักษะของผู้บังคับบัญชาในระบบการบริหารผลงาน (Supervisor skills in PM systems)

ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในระบบการบริหารผลงาน ซึ่งต้องใช้ทักษะทั้งในด้านการจัดการงาน (hard side) และการจัดการคน (soft side) เพื่อผลักดันให้ทีมงานบรรลุเป้าหมาย ประกอบด้วย

1. การตั้งเป้าหมายและมอบหมายงาน (Goal Setting & Delegation) ร่วมกับพนักงานกำหนดและมอบหมายเป้าหมายในการทำงาน
2. จัดสรรทรัพยากร (Resource Allocation) จัดสรรและกระจายทรัพยากรในการทำงานได้อย่างสมดุล
3. การตรวจติดตามงาน (Monitoring Progress) การตรวจสอบ ติดตามความคืบหน้าของงานเทียบกับเป้าหมายเป็นระยะ วิเคราะห์และประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานรายบุคคล คาดการณ์แนวโน้มผลงานและจุดที่ต้องแก้ไขหรือปรับปรุงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
4. แก้ไขปัญหา (Problem Solving) วิเคราะห์และตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล โดยคำนึงถึงเป้าหมายของทีมงานและองค์กร ระบุพฤติกรรมหรือวิธีการปฏิบัติงานที่เป็นสาเหตุของปัญหาและกำหนดวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์
5. แสดงภาวะผู้นำ (Leadership Skills) สร้างแรงบันดาลใจและจูงใจทีมงานให้ปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ
6. สื่อความ (Communication Skills) สื่อสารความคาดหวัง เป้าหมายได้อย่างชัดเจน รับฟังอย่างตั้งใจ (active listening) ทำความเข้าใจความต้องการ และข้อกังวลใจของพนักงาน
7. ให้ข้อมูลป้อนกลับและสอนงาน (Feedback and Coaching) ให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างสร้างสรรค์และสม่ำเสมอ โดยให้พนักงานรับรู้จุดแข็งและยอมรับจุดที่ต้องปรับปรุงตนเอง แนะนำและสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาความรู้ ทักษะที่จำเป็นในอาชีพ
8. จัดการความขัดแย้ง (Conflict Resolution) แก้ไขข้อขัอแย้งภายในทีมงาน และสร้างบรรยากาศของการทำงานเป็นทีมที่ดี (Teamworking)
9. การพัฒนาบุคคล (Employee Development) ระบุความรู้และทักษะที่พนักงานยังขาดอยู่ ส่งเสริมให้เข้าสู่โปรแกรมฝึกอบรมหรือพัฒนาบุคคลขององค์กร รวมถึงการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพให้เติบโตไปสู่ตำแหน่งสำคัญในอนาคต
10. ยืดหยุ่นและปรับตัว (Flexibility and Adaptability) ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง และเปิดรับแนวคิด วิธีการทำงานใหม่ๆ มีความคิดเชิงบวก ให้โอกาสกับความผิดพลาด

The post วงจรบริหารผลงาน Managing Performance For The Better Result appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

องค์กรต่างๆ จึงมีความรับผิดชอบในการดูแลพนักงาน โดยจ่ายค่าจ้างให้ไม่น้อยกว่าอัตราค่าจ้างขั้นต่ำที่กำหนด ค่าจ้างขั้นต่ำเกี่ยวข้องโดยตรงกับต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้น ในด้านการบริหารระบบค่าจ้าง องค์กรต้องเตรียมตัวรับมือกับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำที่จะปรับขึ้นอย่างไร

การปรับอัตราค่าจ้างพนักงานรายบุคคล

แน่นอนว่าเป็นต้นทุนที่องค์กรไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ และนอกจากจะต้องปรับอัตราค่าจ้างพนักงานที่ได้รับต่ำกว่าอัตราค่าจ้างขั้นต่ำแล้ว องค์กรคงต้องพิจารณาปรับค่าจ้างสำหรับพนักงานที่ได้รับผลกระทบจากอัตราค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ด้วย ซึ่งก็คือพนักงานที่มีทักษะและประสบการณ์เหนือกว่าพนักงานที่ได้รับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ

จากตัวอย่างตามภาพ พนักงานที่มีอัตราค่าจ้างต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำปี 67 จะได้รับการปรับในอัตราที่แตกต่างกัน เพื่อรักษาระดับความแตกต่างของค่าจ้าง โดยมีอัตราต่ำสุดเท่ากับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำปี 67 (10,890) นอกจากนี้พนักงานที่มีอัตราค่าจ้างสูงกว่าค่าจ้างขั้นต่ำปี 67 ก็จะได้รับการปรับค่าจ้างในอัตราที่ลดหลั่นลงไปจนถึงอัตราค่าจ้างที่องค์กรเห็นว่าไม่มีการปรับเนื่องจากไม่ได้รับผลกระทบ

การปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน

หลายๆ องค์กรใช้โครงสร้างเงินเดือนเป็นเครื่องมือควบคุมและบริหารเงินเดือนให้สะท้อนความแตกต่างของงานภายในองค์กร รวมถึงรักษาระดับการแข่งขันกับภายนอก โดยกำหนดอัตราเงินเดือนสำหรับพนักงานในระดับเริ่มต้นที่อัตราต่ำสุดของกระบอกเงินเดือนซึ่งเท่ากับอัตราขั้นต่ำ ซึ่งเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ย่อมส่งผลกระทบต่อโครงสร้างเงินเดือนที่ใช้อยู่ตามไปด้วย

อย่างไรก็ตาม ในขณะที่อัตราค่าจ้างมีการปรับตัวสูงขึ้น องค์กรก็ย่อมต้องการผลตอบแทนที่คุ้มค่าจากต้นทุนดังกล่าวเช่นกัน ซึ่งนับเป็นความท้าทายของผู้บริหาร พนักงาน รวมทั้งหน่วยงาน HR ในการสร้างกลยุทธ์เพื่อเพิ่มประสิทธภาพการดำเนินงาน เช่น การกำหนดเป้าหมายองค์กรเชิงรุกและสื่อสารอย่างชัดเจนเกี่ยวกับผลการทำงานที่คาดหวัง การยกระดับสมรรถนะของบุคลากรโดยการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะการทำงาน ระบุตัวชี้วัดที่ชัดเจนและวัดผลเพื่อติดตามความก้าวหน้า เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน โดยการปรับระบบงานหรือใช้เทคโนโลยี เป็นต้น

The post ปรับค่าจ้างตามประกาศอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ Salary Adjustment To Be In Line With Legal Minimum Wage appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

การทำงาน WFH นับเป็นโอกาสอันดีสำหรับพนักงานในการสร้างสมดุลระหว่างงานกับการสร้างคุณภาพชีวิตที่ดี โดยจะต้องมีทักษะ ประสบการณ์เหมาะสม มีสมรรถนะการสื่อสาร สร้างแรงจูงใจและวินัยในตนเองในการมุ่งมั่นผลสำเร็จ ทั้งนี้การทำงานแบบ WFH ก็อาจต้องแลกกับค่าใช้จ่ายที่อาจจะเพิ่มขึ้น รวมทั้งประสบการณ์ในการทำงานในบรรยากาศของทีมงานและการสร้างสัมพันธภาพ

พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน ฉบับที่ พ.ศ. 2566 มีสาระสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการให้นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันเพื่อให้ลูกจ้างปฏิบัติงานนอกสถานประกอบการหรือนำงานไปทำที่บ้าน หรือทำงานผ่านการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในสถานที่ใดๆ ก็ได้ นอกจากนี้ ลูกจ้างยังมีสิทธิปฏิเสธการติดต่อสื่อสารไม่ว่าทางใดกับนายจ้าง หัวหน้างาน ผู้ควบคุมงาน หรือผู้ตรวจงาน เว้นแต่ลูกจ้างได้ให้ความยินยอมเป็นหนังสือไว้ล่วงหน้า และลูกจ้างยังคงอยู่ภายใต้การคุ้มครองของกฎหมายแรงงานต่างๆ เช่นเดียวกับลูกจ้างที่ทำงานในสถานประกอบการ จากสาระสำคัญดังกล่าวนับว่าเป็นการส่งเสริมคุณภาพชีวิตคนทำงาน และสอดคล้องกับวิถีการทำงานในปัจจุบัน สำหรับในมุมมองด้านการบริหารจัดการ ทั้งนายจ้างและลูกจ้างคงต้องพิจารณารายละเอียดในประเด็นเกี่ยวกับผลดี ผลเสียของรูปแบบ WFH ลักษณะงานอะไรที่สามารถทำรูปแบบ WFH ได้ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น รวมทั้งคุณลักษณะ ทักษะ ความสามารถของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง

อะไรคือ Work from home?

การทำงานที่บ้าน (Work from home) เป็นคำที่มีความหมายใกล้เคียงกับกลุ่มคำ Flexiplace, Telecommuting, Teleworking, Home-based working ซึ่งในที่นี้จะขอเรียกรูปแบบนี้โดยรวมว่า การทำงานที่บ้าน (WFH) โดยมีความหมายถึงรูปแบบการทำงานที่ให้อิสระในการเลือกสถานที่ทำงาน โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นเครื่องมือในการสื่อสารและปฏิบัติงาน จริงๆ แล้วการทำงานรูปแบบ Flexiplace หรือที่ทำงานยืดหยุ่นนี้มีการปฏิบัติอยู่นานแล้ว แต่มาแพร่หลายอย่างมากจากเหตุการณ์การระบาดของโควิด 19 ที่ทำให้เกิดมาตรการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distancing) ประกอบกับการพัฒนาแอพพลิเคชัน ที่ช่วยการให้ติดต่อสื่อสาร การประชุมของพนักงานสามารถทำได้ทุกที่อย่างสะดวกสบาย

การทำงานรูปแบบ WFH มีข้อดีหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นการลดความเหนื่อยล้าจากการเดินทาง ประหยัดค่าใช้จ่ายในการเดินทางไปกลับบ้านและที่ทำงาน เมื่อไม่ต้องเดินทางพนักงานก็จะมีเวลามากขึ้น มีโอกาสบริหารจัดการเวลาและสร้างสมดุลระหว่างงานและกิจกรรมอื่นๆในชีวิตได้ มีอิสระในการทำงานและแก้ไขปัญหาด้วยตัวเอง การประเมินการทำงานก็จะมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ สร้างความพึงพอใจ ส่งผลต่อผลิตภาพทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ

แต่ทว่า การทำงานแบบ WFH อาจมีค่าใช้จ่ายเพิ่มที่อาจต้องนำมาคำนวณเทียบกันกับค่าเดินทางที่เสียไป ไม่ว่าจะเป็นค่าน้ำค่าไฟที่เพิ่มขึ้นเมื่อทำงานที่บ้าน ค่าอินเตอร์เน็ต อุปกรณ์สำนักงาน ค่าอาหาร เครื่องดื่มถ้าต้องทำงานตามร้านกาแฟ ร้านอาหาร บางกรณี (ก่อนที่จะมีกฏหมายใหม่) ก็มักจะมีเสียงบ่นกรณีการสั่งงานหรือตามงานตลอด 24 ชั่วโมงทำให้เกิดความเครียด นอกจากนี้ในการทำงาน WFH แน่นอนว่าจะเป็นการทำงานเป็นอิสระแบบตัวคนเดียว พนักงานจึงขาดประสบการณ์และบรรยากาศในการทำงานร่วมกันเป็นทีมงานกับเพื่อนร่วมงาน หรือแม้แต่กับหัวหน้างาน ซึ่งอาจทำให้เกิดปัญหาเรื่องสัมพันธภาพในการทำงานร่วมกันได้

โดยสรุป การทำงาน WFH นับเป็นโอกาสอันดีสำหรับพนักงานในการสร้างสมดุลระหว่างงานกับการสร้างคุณภาพชีวิตที่ดี โดยจะต้องมีทักษะ ประสบการณ์เหมาะสม มีสมรรถนะการสื่อสาร สร้างแรงจูงใจและวินัยในตนเองในการมุ่งมั่นผลสำเร็จ ทั้งนี้การทำงานแบบ WFH ก็อาจต้องแลกกับค่าใช้จ่ายที่อาจจะเพิ่มขึ้น รวมทั้งประสบการณ์ในการทำงานในบรรยากาศของทีมงานและการสร้างสัมพันธภาพ

งานแบบไหนทำ WFH ได้

ประเภทงานที่สามารถทำงานแบบ WFH เป็นงานที่ใช้ความรู้วิชาชีพ อาทิ งานด้านคอมพิวเตอร์และการคำนวณ (Computer & Mathematical) การศึกษา ฝึกอบรมและบรรณารักษ์ (Education, Training and Library) กฎหมาย (Legal) การจัดการธุรกิจและการเงิน (Business and Financial) การบริหาร (Management) ศิลปะ (Arts) ออกแบบ (Design) บันเทิง (Entertainment) กีฬา (Sports) และสื่อสารมวลชน (Media) สถาปนิก (Architecture) วิศวกรรม (Engineering) การขาย (Sales) เป็นต้น

ส่วนงานที่ไม่สามารถทำแบบ WFH ได้ เป็นงานประเภทบริการ มีการใช้อุปกรณ์ในการทำงาน งานที่มีการทำงานร่วมกันของพนักงานหลายคนเป็นกระบวนการ ได้แก่ งานซ่อมและบำรุงรักษาเครื่องจักร (Repairing and Maintaining Equipment) งานบริการลูกค้า (Customer Service) งานควบคุมเครื่องจักรและกระบวนการ (Controlling Machines and Processes) งานควบคุมยานพาหนะ (Operating Vehicles) งานขนย้ายสิ่งของ (Handling and Moving Objects) เป็นต้น

แนวทางการจัดการระบบการทำงานแบบ WFH

องค์กรที่มีความต้องการสร้างระบบการทำงานแบบ WFH สามารถดำเนินการตามแนวทางดังนี้

1. ศึกษาแนวคิด แนวปฏิบัติขององค์กรต่างๆ วิธีการจัดการ รวมถึงปัญหา อุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เพื่อนำมาปรับใช้อย่างเหมาะสม
2. กำหนดแนวทางการคัดเลือก โดยกำหนดตำแหน่งงานหรืองานที่สามารถทำงานแบบ WFH ได้ทั้งหมดหรือบางส่วน แล้วจึงพิจารณาพนักงานในตำแหน่งในแง่คุณสมบัติ หรือเงื่อนไขส่วนบุคคล เช่น ความรู้ ทักษะที่จำเป็น ความสมัครใจทำงาน WFH เป็นต้น
3. จัดทำเครื่องมือประเมินรายบุคคล เนื่องจากการทำงานแบบ WFH พนักงานจะต้องเป็นผู้ที่มีความเหมาะสมทั้งในด้านความรู้ทักษะ สมรรถนะการสื่อสาร สามารถสร้างแรงจูงใจและวินัยในตนเองในการมุ่งมั่นผลสำเร็จ พนักงานบางคนเมื่อต้องทำงานแบบ WFH อาจไม่สามารถจัดการงานที่รับผิดชอบได้สำเร็จ การใช้เครื่องมือวัดประเมินคุณลักษณะที่จำเป็น เช่น การนำตนเอง การสร้างแรงจูงใจและวินัยในตนเอง ก็ช่วยให้สามารถคัดแยกและกำหนดรูปแบบการทำงานของพนักงานแต่ละกลุ่มได้อย่างเหมาะสม
4. สือสารโปรแกรม ให้แก่พนักงานทั่วทั้งองค์กรให้เข้าใจรูปแบบการทำงานแบบ WFH ตำแหน่ง และพนักงานที่ได้รับอนุมัติให้ทำงานแบบ WFH เงื่อนไขต่างๆ ในการทำงาน เช่น เวลาทำงาน การลา การติดต่อสื่อสาร การกำหนดเป้าหมายผลการทำงาน เป็นต้น

การติดตาม อำนวยการ และประเมินผล เป็นการตรวจสอบการใช้ระบบ WFH ว่ามีปัญหาหรืออุปสรรคใด การดำเนินการประสิทธิภาพเพียงใด มีผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์กร หรือขวัญกำลังใจของพนักงานในด้านใด เพียงใด

ปัจจัยความสำเร็จของระบบการทำงานแบบ WFH

การทำงานรูปแบบ WFH คงเป็นรูปแบบการทำงานที่คงไม่ได้เกิดขึ้นชั่วครั้งชั่วคราว แต่เป็นแนวโน้มของการทำงานขององค์กรต่างๆ การกำหนดระบบบริหารจัดการสำหรับสร้างความเข้าใจระเบียบ กติการ่วมกันระหว่างองค์กรกับพนักงานนับเป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งในการเตรียมความพร้อมองค์กรควรจะต้องมีปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จ 4 ประการได้แก่

1. การสร้างความพร้อมให้แก่พนักงาน โดยการพัฒนาพนักงานให้มีคุณสมบัติของการทำงานแบบ WFH
2. ความพร้อมด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อช่วยสนับสนุนการติดต่อสื่อสารระหว่างพนักงานที่ทำงานในสถานที่ต่างๆ นอกเหนือจากสำนักงาน
3. นโยบายขององค์กรที่ให้ความเชื่อมั่น ไว้วางใจพนักงานในการให้อิสระในการทำงานและสร้างผลงาน การสนับสนุนให้มีการติดตามงานโดยหัวหน้างานอย่างเหมาะสม รวมทั้งการกำหนดระเบียบ กติกาในการทำงานแบบ WFH ที่เป็นที่ยอมรับทั้งสองฝ่าย

การประเมินผล โดยมีการติดตามผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่ทำงานแบบ WFH ว่าส่งผลต่อเป้าหมายรวมขององค์กรหรือไม่เพียงใด รวมทั้งผลกระทบอื่นๆ เช่น ทัศนคติในการทำงาน ความพึงพอใจในงาน และความคิดเห็นของพนักงานที่เหลือ เพื่อทบทวนและปรับปรุง

The post รูปแบบการทำงานที่บ้าน Managing Your People Working from Home Effectively appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

ความหมายของโครงสร้างตำแหน่ง (Position Structure)

โครงสร้างตำแหน่ง (Position Structure) เป็นลักษณะพื้นฐานของการจัดการองค์กร เป็นการกำหนด และจัดกลุ่มบทบาทของตำแหน่งต่างๆ โดยพิจารณาจากความรับผิดชอบ การควบคุมและรายงาน อำนาจอนุมัติ/ตัดสินใจ รวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มภายในโครงสร้างการบังคับบัญชาในภาพรวมขององค์กร การกำหนดโครงสร้างตำแหน่งทำให้บทบาทและอำนาจหน้าที่ และความสัมพันธ์ของตำแหน่งต่างๆ ในการปฏิบัติงานเกิดความชัดเจนมีประสิทธิภาพ

โครงสร้างตำแหน่ง ไม่ได้หมายถึงโครงสร้างองค์กร (Organization Structure) ซึ่งเป็นการกำหนดรูปแบบขององค์กรในภาพรวม ที่ประกอบด้วยฝ่าย แผนกต่างๆ และความสัมพันธ์ของภาระหน้าที่ของแต่ละหน่วยงานบนห่วงโซ่อุปทาน (Value added supply chain) ที่สอดประสานกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของธุรกิจ ตัวอย่างเช่น ในกระบวนการผลิตสินค้า จะประกอบไปด้วยฝ่ายต่างๆ ที่มีภาระหน้าที่แตกต่างกัน ตั้งแต่ การจัดหาวัตถุดิบ การผลิต การประกันคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ การจัดการคลังสินค้า การจัดส่ง การขาย บัญชี เป็นต้น ในขณะที่โครงสร้างตำแหน่งเป็นส่วนประกอบย่อยของโครงสร้างองค์กร เป็นการจัดกลุ่มของตำแหน่งต่างๆ ภายในแต่ละหน่วยงาน  ให้เป็นระบบระเบียบเดียวกันทั้งองค์กร โดยที่ในแต่ละกลุ่มก็จะมีการกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบที่แตกต่างกันไว้อย่างชัดเจนและสัมพันธ์กันเพื่อที่แต่ละตำแหน่งจะได้ร่วมกันในการทำงานเพื่อให้หน่วยงานบรรลุเป้าหมาย

ตรวจสอบโครงสร้างตำแหน่งปัจจุบันขององค์กร

โครงสร้างตำแหน่ง (position structure) มีความสำคัญต่อการบริหารองค์การ โดยทำหน้าที่เป็นแกนหลักสำหรับการจัดการองค์กร ได้แก่ การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของตำแหน่ง ระดับของตำแหน่งและการบังคับบัญชา รวมทั้งการประสานงาน นำไปสู่ขั้นตอนการทำงานที่คล่องตัว ลดความซ้ำซ้อน นอกจากนี้องค์กรยังสามารถใช้โครงสร้างตำแหน่งในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การบริหารกำลังคนและการโยกย้าย การกำหนดโครงสร้างเงินเดือนที่สอดคล้องกับความรับผิดชอบของตำแหน่ง การจัดทำเส้นทางความก้าวหน้า (career path) สำหรับการบริหารอาชีพ (career management) เป็นต้น

โดยปกติแล้วองค์กรต่างๆ จะมีการกำหนดโครงสร้างตำแหน่งไว้อยู่แล้ว โดยที่แต่ละแห่งมีการกำหนดจำนวนระดับตำแหน่งไว้แตกต่างกัน จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่ามีการกำหนดระดับตำแหน่ง ไว้จำนวน 5-15 ระดับ คำถามคือ เราจะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรของเรามีการจัดทำโครงสร้างตำแหน่งไว้อย่างเหมาะสม ผู้เขียนเสนอแนวทางโดยการตรวจสอบว่าในองค์กรของเราเกิดปัญหาเหล่านี้หรือไม่

1. เกิดความทับซ้อนหรือช่องว่างของขอบเขตความรับผิดชอบของตำแหน่ง

2. เนื้อหาของเอกสารใบกำหนดหน้าที่งาน (job description) ไม่ชัดเจน และไม่สอดคล้องกับงานที่ทำจริง

3. หน่วยงานในระดับเดียวกัน เช่น ในระดับฝ่าย หรือ แผนก แต่มีขอบเขตความรับผิดชอบ จำนวนคน และผลกระทบต่อการดำเนินงานต่างกัน

4. เกิดความล่าช้าในการอนุมัติ ตัดสินใจเรื่องต่างๆ ตามสายการบังคับบัญชา

5. พนักงานรู้สึกว่าเส้นทางความก้าวหน้าขององค์กรไม่เหมาะสม (มากหรือน้อยเกินไป) ทำให้ไม่เกิดแรงจูงใจ

6. เกิดความเหลื่อมล้ำระหว่างตำแหน่งต่างๆ ในระดับตำแหน่งเดียวกัน แต่มีความยากง่ายของงานแตกต่างกันอย่างชัดเจน

7. เกิดความรู้สึกไม่เป็นธรรม ไม่พึงพอใจอัตราค่าจ้าง ระหว่างตำแหน่งในระดับเดียวกัน

เหล่านี้เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นจากการจัดโครงสร้างตำแหน่งที่ไม่เหมาะสม การทบทวนและปรับปรุงการจัดโครงสร้างตำแหน่ง จึงต้องใช้เครื่องมือที่สามารถแยกแยะความแตกต่างของตำแหน่งในมิติต่างๆ อย่างละเอียด โดยใช้การประเมินค่างาน (job evaluation) เข้ามาใช้

การกำหนดโครงสร้างตำแหน่งขององค์กร

จำนวนกลุ่มหรือระดับในโครงสร้างตำแหน่งของบริษัทอาจแตกต่างกันอย่างมาก และได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ เช่น ขนาดขององค์กร ลักษณะการจัดโครงสร้างตำแหน่งขององค์กรอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน ความซับซ้อนของโครงสร้างและสายการบังคับบัญชาในปัจจุบัน และความต้องการเฉพาะอย่าง โดยทั่วไป หลายบริษัทใช้โครงสร้างตำแหน่งแบบลำดับชั้นซึ่งมีกลุ่มตำแหน่งที่แตกต่างกันดังนี้

การออกแบบโครงสร้างตำแหน่งเป็นเรื่องที่ต้องจัดทำให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร โดยคำนึงถึงการนำไปใช้เพื่อส่งเสริมความคล่องตัวของการปฏิบัติงานและการสัมพันธ์ของตำแหน่งงานต่างๆ การนำไปใช้ในการบริหารองค์กรและการบริหารทรัพยากรบุคคล อาทิ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรตามการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ การกำหนดอัตราค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับบทบาทหน้าที่ การบริหารอาชีพและความก้าวหน้าของพนักงาน การบริหารกำลังคนโดยการโยกย้ายและหมุนเวียนการทำงาน เป็นต้น

The post โครงสร้างตำแหน่งที่เหมาะสมกับองค์กรของท่าน Make The Best Position Structure For Your People appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

ที่มา : AI for HR: Practical solutions for a modern workforce

https://www.sap.com/uk/insights/ai-for-hr.html

AI for HR Challenges ปัจจุบันเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI ได้เปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตและวิธีการทำงานของเราในทุกๆ วงการ หลายๆ ธุรกิจได้มีการประเมินผลกระทบของ AI ที่มีต่อกระบวนการทำงานและมองว่าเป็นความท้าทายในการที่จะต้องรับมือและใช้ประโยชน์จาก AI ทั้งในการนำเอา AI เข้ามาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน การสร้างผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment-ROI) ผ่านความสามารถต่างๆ อาทิ การประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่เพื่อการตัดสินใจ เช่น การวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า แนวโน้มตลาด การสร้างแคมเปญการตลาดที่ตรงใจลูกค้า รวมถึงการวิเคราะห์ประสิทธิภาพการดำเนินงานได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำ

สำหรับหน่วยงานบริหารทรัพยากรมนุษย์การใช้ AI สำหรับ HR Solutions เป็นสิ่งที่ท้าทาย นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องค้นหาวิธีที่จะใช้ AI ในการตอบสนองความต้องการเฉพาะในการบริหารคนของแต่ละองค์กร บทความนี้นำเสนอการนำ AI เข้ามาในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไว้ 7 ประการดังนี้

1.การสรรหาผู้สมัครที่ดีที่สุด (Best Talent)

HR challenges : นักสรรหาคัดเลือกจะมุ่งเน้นสรรหาผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม โดยต้องพยายามหลีกเลี่ยงอคติ หรือความชอบ/ไม่ชอบผู้สมัครบางคนเป็นการส่วนตัว อีกอย่างก็คือ แนวโน้มของการสรรหาผู้สมัครแบบ open-source talent* หรือ ผู้สมัครที่สามารถทำงานร่วมกันและแบ่งปันความรู้กับผู้อื่น ทำให้การสรรหาคัดเลือกมีความซับซ้อนมากขึ้น โดยจากรายงานของ Gartner ในปี 2020 องค์กรมากกว่า 32% ได้สรรหาว่าจ้างพนักงาน open-source talent เพื่อให้สามารถปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงและสร้างประสิทธิภาพจากค่าใช้จ่ายด้านการจ้างงาน

(*ผู้สมัครที่มีความสามารถในการทำงานในวัฒนธรรมการทำงานแบบร่วมมือและเปิดกว้าง พวกเขามีค่านิยมเรื่องความโปร่งใส ความร่วมมือและความเต็มใจที่จะแบ่งปันซึ่งนำไปสู่นวัตกรรมและการแก้ปัญหา และสามารถทำงานท่ามกลางความหลากหลายร่วมกับเพื่อนร่วมงานในสาขาต่างๆ ได้อย่างดี)

AI Solution : ซอฟต์แวร์ AI ด้านการสรรหาสามารถขจัดอคติของนักสรรหาได้ ในระบบการค้นหาใบสมัครแบบเดิมนั้นมีข้อจำกัดอยู่ที่การใช้วิธีการจับคู่คำสำคัญ (keywords) เพื่อระบุตัวผู้สมัครที่ตรงกัน ในขณะที่ AI จะทำการประมวลผล วิเคราะห์และระบุผู้สมัครที่เป็นที่ต้องการและนำเสนอข้อมูลประวัติผู้สมัคร เมื่อผู้สมัครผ่านด่านแรกแล้ว AI จะทำการทดสอบทักษะและความถนัดเพื่อจัดอันดับการจ้างงาน จากนั้นแชทบอทหรือโปรแกรมการสนทนาจะสื่อสารโดยตรงกับผู้สมัครโดยใช้ภาษาธรรมชาติ (Natural language processing (NLP)) และทำให้ผู้สมัครมีส่วนร่วมตลอดกระบวนการสรรหา

2. การเริ่มต้นทำงาน Onboarding

HR challenges: การมีพนักงานแบบ open-source และ remote workforce ทำให้ขั้นตอนการ onboarding อาจไม่สามารถทําได้เสมอไป เมื่อองค์กรมีพนักงานที่มีความหลากหลายและจำนวนเพิ่มมากขึ้น ภาระงานของ HR ก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน พนักงานใหม่ยังต้องได้รับการเตรียมความพร้อมอย่างรวดเร็วและเรียนรู้วัฒนธรรมเฉพาะของบริษัทโดยทำงานอยู่นอกสำนักงาน

AI solutions : การสรรหาแบบอัตโนมัติ (Recruiting automation) สามารถแบ่งเบาภาระการจัดการโดยการรับและจัดส่งเอกสารที่จําเป็น อาทิ นโยบายบริษัท ข้อมูลการเข้าสู่ระบบและการอนุญาตเฉพาะตำแหน่งในการเข้าถึงทรัพยากรโดยอัตโนมัติ ผ่าน HR chatbots ที่ทํางานได้แบบ 24×7 และสามารถทำงานได้ทั่วโลกช่วยลดความยุ่งยากให้แก่พนักงานในการติดต่อทางโทรศัพท์ อีเมล และการประชุมกับพนักงานใหม่ ช่วยให้พนักงานใหม่เรียนรู้และปรับตัวเข้ากับองค์กรได้เร็วขึ้น

3.การฝึกอบรมพนักงาน (Ongoing staff training)

HR challenges : แนวโน้มสู่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลได้เพิ่มความจําเป็นในการยกระดับทักษะ (upskilling) และการเพิ่มทักษะใหม่ (reskilling) เมื่อพนักงานต้องทำงานนอกสำนักงานและห่างไกลกันมากขึ้นการฝึกอบรมแบบห้องเรียนแบบเดิมอาจเป็นเรื่องยาก แต่หากไม่มีผู้สอนที่เป็นมนุษย์ที่โต้ตอบและเข้าใจผู้เรียนก็ยากที่จะรู้ว่าการฝึกอบรมได้ผลเพียงใดหรือไม่ นอกจากนี้การฝึกอบรมโดยให้ผู้เรียนชมวิดีโอโดยไม่สามารถโต้ตอบกับผู้สอนได้ก็เป็นเรื่องน่าเบื่อมาก

AI solutions : AI เฉพาะด้านสำหรับการฝึกอบรม (Specialized AI for training) เป็นรูปแบบการเรียนรู้ที่สร้างปฏิสัมพันธ์ มีความต่อเนื่องรวมถึงสามารถปรับให้เข้ากับรูปแบบการเรียนรู้และความสนใจของพนักงานแต่ละคน โดยใช้สื่อที่หลากหลาย เช่น ภาพ เสียง ข้อความ การใช้ความเป็นจริงเสมือน (Virtual Reality) การใช้บอทภาษาธรรมชาติ (Natural Language Bots) และแอพพลิเคชั่นสำหรับบุคคล (self-directed apps) มีให้บริการตามความสะดวกของพนักงาน

4.การสร้างความผูกพันและธำรงรักษา (Supporting employee engagement and retention)

HR challenges : พนักงานที่ทำงานกระจายไปในภูมิภาคต่างๆ และมีปฏิสัมพันธ์กันผ่านหน้าจอออนไลน์ ทำให้เกิดความรู้สึกขาดการเชื่อมโยงกัน ขาดความสนิทสนมและจิตวิญญาณของทีมในที่ทํางาน HR ต้องค้นหาโซลูชันใหม่เพื่อให้พนักงานที่ทำงานอยู่ห่างไกลกันมีความรู้สึกผูกพันกับองค์กร และเชื่อมต่อระหว่างกัน

AI solutions : AI analytics ที่มีความสามารถในการวิเคราะห์อารมณ์ความรู้สึก (sentiment analysis) สามารถจับความรู้สึกของพนักงาน พยากรณ์ระดับของความผูกพันต่อองค์กร ความเหนื่อยหน่าย ภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวล เพื่อที่จะกำหนดโปรแกรมสำหรับการแก้ไขแต่เนิ่นๆ เครื่องมือในการสื่อสารและการประสานงาน เช่น ห้องประชุมทางไกลสามารถใช้ AI ช่วยส่งเสริมการเชื่อมโยงระหว่างกันและสร้างประสบการณ์สํานักงานเสมือนแบบเรียลไทม์

5. การประเมินการทำงานและพัฒนาอาชีพ (Employee evaluation and career development)

HR challenges : จากโครงสร้างการบังคับบัญชาแบบดั้งเดิมที่มีความคล่องตัวและแบนราบมากขึ้น HR ต้องทำหน้าที่ช่วยเหลือผู้จัดการหน่วยงานในการสร้างเส้นทางก้าวหน้าในอาชีพและเกณฑ์ในการเลื่อนตำแหน่งที่พิจารณาจากผลการทำงานที่ตอบสนองความต้องการทั้งของพนักงานและองค์กร การมีพนักงานที่ทำงานในที่ต่างๆ ทำให้เป็นเรื่องยากในการประเมินการทำงาน

AI solutions : AI performance analytics ช่วยให้ผู้จัดการสามารถดึงข้อมูลที่ปลอดจากอคติจากการประเมินอย่างต่อเนื่องแบบเรียลไทม์จากหลายแหล่งข้อมูล AI สามารถวิเคราะและระบุตําแหน่งที่พนักงานมีปัญหาในงานและต้องการการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะรายบุคคล การที่ AI สามารถจัดการข้อมูลขนาดใหญ่ได้ จึงสามารถประเมินการทำงานของพนักงานหรือทีมงานได้หลายแง่มุมและสามารถให้คําแนะนําเพื่อปรับปรุงการทํางานร่วมกัน

6. สุขภาวะของพนักงาน (Workforce wellness)

HR challenges : Global Wellness Institute คาดการณ์ว่าการขาดสุขภาวะที่ดีของพนักงาน (เช่น โรคเรื้อรัง การบาดเจ็บจากการทํางาน การเจ็บป่วยและความเครียด และการมีความผูกพันต่อองค์กรต่ำ) ทําให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจ 10% ถึง 15% ของผลผลิตทางเศรษฐกิจของโลกในแต่ละปี เป็นความยากในการที่จะตรวจสอบว่าพนักงานที่ทำงานในสถานที่ต่างๆ มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดีต่อสุขภาพหรือกำลังมีปัญหาในการทำงานทั้งในด้านกายภาพและอารมณ์ความรู้สึก

AI solutions : AI analytics สามารถเสริมสร้างสุขภาพของพนักงานได้หลายวิธี เช่น การกําจัดงานซ้ำซากจําเจหรือมีมูลค่าต่ำและให้ข้อมูล คำแนะนำเพื่อปรับสภาพความเป็นอยู่ทางกายและจิตใจที่ดี การใช้อุปกรณ์แบบพกติดตัวสำหรับวิเคราะห์ความคิดความรู้สึก เครื่องมือติดตามสุขภาพที่ขับเคลื่อนด้วย AI เหล่านี้ใช้เซ็นเซอร์ IOT และ Machine Learning เพื่อติดตามและวิเคราะห์กิจกรรมของผู้ใช้ และให้คำแนะนำและข้อมูลเชิงลึกด้านสุขภาพส่วนบุคคล

7. การเพิ่มประสิทธิภาพของงบประมาณด้าน HR (Optimizing HR budgets)

HR challenges : การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นความมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานและการลงทุนสร้างนวัตกรรม ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องเชื่อมั่นว่าการนํา AI และเทคโนโลยีทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทันสมัยมาใช้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและสร้างความคุ้มค่าจากการลงทุน

AI solutions: สำหรับการบริหารองค์กรนั้นการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลต้องใช้กลยุทธ์การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ดีและการเลือกลงทุนโซลูชั่นส์ที่เหมาะสมมีประสิทธิภาพที่สุด จากรายงานของ Hackett Group ในปี 2019 พบว่าระบบอัตโนมัติอัจฉริยะสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพและประสบการณ์ของลูกค้าและยังลดต้นทุนได้ 17% อันที่จริงแล้วการนำ AI มาใช้จะช่วยในการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกขององค์กรเพื่อหาแนวทางการปรับปรุงเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงขึ้น

การนำ AI มาใช้เพิ่มความสามารถในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ไม่ใช่เพื่อทดแทนนักบริหารทรัพยากรมนุษย์

เราทุกคนคงเคยได้ข่าวและอาจมีความกังวลเกี่ยวกับ AI ที่เข้ามาแทนที่แรงงานมนุษย์ ในความเป็นจริงเราอาจจะกังวลมากเกินไป จากรายงานการวิจัยของ Everest Group ในปี 2020 พบว่าองค์กรที่ใช้ประโยชน์จากระบบ AI สามารถสร้างประสิทธิภาพและผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ได้มากกว่า 200% โดยสามารถลดต้นทุนมากที่สุดจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและมีการลดจำนวนพนักงานน้อยมากอีกด้วย

แนวทางการนำ AI มาใช้ในที่ทำงานให้ได้ผล

• ให้อิสระแก่ผู้จัดการ หนึ่งในคุณสมบัติที่ทรงพลังที่สุดของ AI และ machine learning คือความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัว บริษัทที่ดีจะให้อิสระแก่ผู้บริหารและหัวหน้าทีมในการใส่ข้อมูลความต้องการและค้นหาคำตอบจาก AI ไปเรื่อยๆ จนกว่าพวกเขาจะคำตอบที่ตรงกับความต้องการเฉพาะของทีม
• ป้องกันอคติ การใช้ AI เป็นเครื่องมือที่ไม่เกี่ยวข้องกับความรู้สึกหรืออคติ แต่คนที่เกี่ยวข้องกับ AI อาจทำให้การวิเคราะห์และการนำมาใช้เกิดความคลาดเคลื่อนได้ การมีระบบข้อมูลที่ดีและนโยบายการกํากับดูแล AI และแนวทางปฏิบัติที่ดีเป็นสิ่งสำคัญตั้งแต่เริ่มต้น ข่าวดีก็คือเราสามารถแสวงหาการสนับสนุนช่วยเหลือจากภายนอกได้อย่างมาก
• สร้างความโปร่งใส ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องชี้แจงและอธิบายเกณฑ์ต่างๆ ที่ใช้ในการกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) การจ้างพนักงาน ความก้าวหน้า การปลดพนักงานและอื่น ๆ อย่างชัดเจนและโปร่งใสตั้งแต่เริ่มต้น
• อย่ารอให้เสร็จสมบูรณ์ ทุกก้าวย่างของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลคือความสวยงามและการสร้างการเปลี่ยนแปลง และตอนนี้เป็นเวลาที่เหมาะสมสำหรับการเริ่มต้น

The post ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligent) : การจัดการความท้าทายในงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ (How to Use AI for HR Challenges) appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

ตัวชี้วัดผลงานขององค์กร (Corporate KPI)

ตัวชี้วัดผลงานขององค์กร (Corporate KPI) เป็นค่าที่วัดได้ซึ่งบ่งชี้ว่าองค์กรได้มีการดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายทางธุรกิจได้ดีเพียงใด องค์กรใช้ตัวชี้วัดผลงานขององค์กรเพื่อประเมินความสำเร็จหรือความล้มเหลวของกระบวนการ โครงการ และประสิทธิภาพโดยรวมภายในบริษัท เป็นช่องทางสำหรับผู้บริหารองค์กรในการติดตามความคืบหน้าการดำเนินงาน การตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลที่มีการเก็บรวบรวมอย่างต่อเนื่อง เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

โดยทั่วไป การกำหนดเป้าหมายขององค์กรธุรกิจย่อมต้องออกมาในรูปของผลกำไร และแม้ว่าการกำหนดเป้าหมายทางการเงินเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสำเร็จของธุรกิจ แต่ทว่าความสำเร็จขององค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว โดยองค์กรจะต้องคำนึงถึงมิติในการดำเนินงานอื่นๆ ที่หลากหลาย นำไปสู่ความยั่งยืนและการเติบโตในระยะยาว ด้วยเหตุนี้ แนวคิดการกำหนดเป้าหมายที่ให้ความสำคัญกับการวัดอย่างรอบด้านและสมดุล หรือ Balance Scorecard (BSC) จึงถูกนำมาใช้เป็นกรอบสำหรักบการวัดผลสำเร็จขององค์กร ตามแผนภาพด้านล่าง

The Balanced Scorecard เป็นกรอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กรแปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของตนไปเป็นชุดของตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพ ประกอบด้วยสี่มุมมอง ซึ่งแต่ละมุมมองแสดงถึงแง่มุมที่แตกต่างกันของธุรกิจ ได้แก่ (www.balancedscorecard.org)

การเงิน (Financial Perspective) ซึ่งรวมถึงตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิม เช่น รายได้ อัตรากำไร ผลตอบแทนจากการลงทุน และกระแสเงินสด เป็นต้น

ลูกค้า (Customer Perspective) มุ่งเน้นตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับคุณค่าที่สร้างความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า เช่น คุณภาพสินค้า ราคา การใช้งาน ระยะเวลาการส่งมอบ คุณภาพการบริการ คุณค่าของแบรนด์ เป็นต้น

กระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) เป็นการกำหนดตัวชี้วัดสำหรับการตรวจสอบประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการภายใน เช่น กระบวนการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทาน การพัฒนาคุณภาพ  การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า การวิจัยและพัฒนา การรับผิดชอบต่อชุมชนและสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

การเรียนรู้และเติบโต (Learning & Growth Perspective) เป็นมุมมองที่เกี่ยวข้องกับความสามารถขององค์กรในการปรับตัวและปรับปรุง โดยกำหนดตัวชี้วัดด้านการฝึกอบรมพนักงาน การพัฒนาทักษะ การใช้เทคโนโลยี การสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมและปัจจัยอื่นๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวขององค์กร

การถ่ายทอดและเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลงาน (KPI Linkage & cascading) เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องจากการกำหนดตัวชี้วัดหลักขององค์กร (Corporate KPI) โดยเป็นการจัดทำตัวชี้วัดหลักของหน่วยงาน (Department KPI) และตัวชี้วัดผลงานของตำแหน่งงาน (Position KPI) ที่เชื่อมโยงกันและไปสู่เป้าหมายขององค์กร โดยมีการดำเนินการดังนี้

ตัวชี้วัดหลักของหน่วยงาน (Department KPI)

เป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพการดำเนินงานของหน่วยงาน (ในระดับต่างๆ อาทิ สายงาน (Division) ฝ่าย (Department) แผนก (Section) ตัวชี้วัดหลักของหน่วยงานมีความสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานที่เชื่อมโยงกับความสำเร็จโดยรวมขององค์กร เราสามารถกำหนด Department KPI ได้ดังนี้
1. ระบุหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จตามตัวชี้วัดหลักขององค์กร (Corporate KPI) ตัวชี้วัดหลักขององค์กรเป็นตัวชี้วัดหลักที่เกี่ยวข้องกับหลายๆ หน่วยงานที่ต้องร่วมกันผลักดันเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เช่น ในการสร้างผลกำไรเพิ่มขึ้น เกิดจากการร่วมกันระหว่างหลายหน่วยงาน เช่น ฝ่ายขายทำหน้าที่ขายสินค้า ฝ่ายการตลาดทำหน้าที่สื่อสารการตลาด ฝ่ายผลิตทำการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ฝ่ายบริการลูกค้าเป็นผู้ให้ข้อมูลและสร้างความสัมพันธ์ที่ดี และฝ่ายสนับสนุนทำหน้าที่อำนวยความสะดวกด้านธุรการ เป็นต้น
2. แต่ละหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับ Corporate KPI ข้างต้น กำหนดตัวชี้วัดหลักของหน่วยงาน (Department KPI) ที่สอดคล้องกับตัวชี้วัดหลักขององค์กรตัวนั้นๆ ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดหลักของฝ่ายขาย ได้แก่ การเติบโตของยอดรายรับ (Revenue growth) อัตราการได้ลูกค้าใหม่ (Customer Acquisition Rate) ฝ่ายการตลาด ได้แก่ ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) อัตราการเปลี่ยนผู้ที่สนใจสินค้าเป็นลูกค้าใหม่ (Lead Conversion Rate) ฝ่ายผลิต ได้แก่ ประสิทธิภาพการผลิต (Production Efficiency) ต้นทุนการผลิตต่อหน่วย(Cost per Unit) ฝ่ายบริการลูกค้า ได้แก่ คะแนนความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction Score-CSAT) เวลาในการแก้ไขปัญหา (Resolution Time) และฝ่ายสนับสนุน ได้แก่ การควบคุมต้นทุนค่าโสหุ้ย (Overhead cost control) การใช้ทรัพยากร (Resource Utilization)

ตัวชี้วัดหลักของตำแหน่ง (Position KPI)

ตัวชี้วัดหลักของตำแหน่ง (Position KPI) เป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานของพนักงานในบทบาทของตนในแต่ละตำแหน่งภายในหน่วยงาน การเชื่อมโยงตัวชี้วัดหลักของตำแหน่งกับตัวชี้วัดหลักของหน่วยงาน ช่วยให้เห็นความสอดคล้องกันระหว่างการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละตำแหน่งกับวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน
เราสามารถกำหนดตัวชี้วัดหลักของตำแหน่งได้โดยทำการวิเคราะห์ภาระงาน และพิจารณาขอบเขตภาระหน้าที่ความรับผิดชอบที่กำหนดไว้ในเอกสารใบบรรยายลักษณะงาน (Job Description) ดังตัวอย่างตามภาพ

The post การกำหนดและเชื่อมโยงตัวชี้วัดขององค์กร หน่วยงาน และตำแหน่ง (How to Make & Cascading the Best Corporate, Department & Position KPI for Success) appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.

การบริหารผลงานไม่ได้เป็นเพียงการประเมินผลงานประจำปีเท่านั้น แต่ยังเป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่สร้างการเชื่อมโยงอย่างชัดเจนระหว่างผลการทำงานของบุคคลและทีมกับเป้าหมายขององค์กรด้วย (ภาพเล็กที่ 3) องค์กรหลายแห่งอาจกำลังประสบปัญหาที่ว่า พนักงานต่างก็ปฏิบัติงานและบรรลุเป้าหมายตามที่ได้รับมอบหมาย แต่องค์กรกลับไม่ประสบผลสำเร็จหรือขาดทุน (ภาพเล็กที่ 1) พนักงานไม่ทราบหรือสงสัยว่างานที่เขากำลังทำอยู่มีเป้าหมายเพื่ออะไร (ภาพเล็กที่ 1,2) จากตัวอย่างดังกล่าว แสดงให้เห็นได้ว่า องค์กรยังขาดกลไกบางอย่างในการเชื่อมโยงเป้าหมายการปฏิบัติงานของพวกเขากับเป้าหมายขององค์กร

องค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งของระบบการบริหารผลงาน (Performance Management Solutions) คือ ตัวชี้วัดผลงาน (performance indicators) ซึ่งจะถูกใช้ในกระบวนการเริ่มต้นของการบริหารผลงาน ตัวชี้วัดผลงานเป็นเครื่องมือหรือดัชนีที่ใช้วัดความก้าวหน้า ความสำเร็จของงานที่มีความชัดเจนเป็นที่เข้าใจกันระหว่างผู้กำหนดหรือผู้มอบหมายงาน และผู้ปฏิบัติงานหรือผู้รับมอบหมายงาน ในปัจจุบันเราจะพบว่าองค์กรต่างๆ เมื่อมีการกำหนดตัวชี้วัดในการทำงาน แต่ก็มักจะพบปัญหาในการปฏิบัติงาน อาทิ

ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

แต่ละหน่วยงานต่างกำหนดตัวชี้วัดกันเองโดยไม่ได้เชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร

มีตัวชี้วัดผลงานมากมายจนไม่รู้ว่าจะทำงานอย่างไร

ไม่รู้ว่าที่กำหนดมาเป็นตัวชี้วัดที่ดีหรือไม่

กำหนดแล้วไม่รู้จะวัดอะไรในแต่ละเดือน /มีตัววัดแล้วแต่ไม่รู้จะไปถึงตัวชี้วัดผลงานนั้นได้อย่างไร

ตัวชี้วัดผลงานที่ดี (Effective Key Performance Indicator)

ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ในระบบบริหารผลงาน (Performance Management) มีลักษณะหลายประการที่ทำให้เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กร หน่วยงาน หรือกระบวนการเฉพาะ ลักษณะสำคัญของ KPI มีอยู่ 5 ประการ หรือที่เรียกว่า SMART KPI ประกอบด้วย

1. เฉพาะเจาะจง (S-specificity) KPI ควรมีความเฉพาะเจาะจง มีคำจำกัดความที่ชัดเจนโดยไม่มีความคลุมเคลือหรือต้องใช้การตีความ มุ่งเน้นเฉพาะมิติใดมิติหนึ่งของประสิทธิภาพ เพื่อที่จะให้ได้ข้อมูลเชิงลึกที่นำไปปฏิบัติได้ อาทิ อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment (ROI)) อัตราการแก้ไขข้อร้องเรียนจากการติดต่อครั้งแรก (First-Contact Resolution Rate) ระยะเวลาเฉลี่ยในการตอบกลับลูกค้า (Average Response Time) อัตราการคลิกลิงค์ต่อยอดการชมเพจ (Click-Through Rate (CTR)) เป็นต้น

2. สามารถวัดผลได้ (M-measurability) KPI ต้องเป็นตัววัดเชิงปริมาณและวัดผลได้ โดยกำหนดเป็นตัวเลขที่สามารถรวบรวมและนำมาประมวลผล เพื่อประเมินตามวัตถุประสงค์และเปรียบเทียบประสิทธิภาพได้ในระบบบริหารผลงาน (Performance Management)

3. บรรลุได้ (A-achievability) KPI ควรเป็นจริงและบรรลุผลได้ การตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้สามารถลดแรงจูงใจของพนักงานและนำไปสู่ความท้อถอย เป้าหมายที่สมจริงช่วยในการรักษาแรงจูงใจและความมุ่งมั่นของผู้รับผิดชอบ

4. เชื่อมโยงกับเป้าหมายองค์กร (R-relevance) ตัวชี้วัดผลงานหลักควรเชื่อมโยงโดยตรงกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร โดยมีเป้าหมายในการวัดผลการดำเนินงานที่มีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจและสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม

5. กำหนดเวลา (Time-bound) KPI ควรมีกรอบเวลาที่กำหนดในการวัดผล ไม่ว่าจะเป็นการวัดรายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือรายปี การมีมิติเวลาช่วยให้สามารถติดตามและเปรียบเทียบในช่วงเวลาต่างๆ ได้

นอกจากลักษณะสำคัญ 5 ประการที่ได้กล่าวมาข้างต้นแล้ว KPI ที่ดีควรมีลักษณะสำคัญเพิ่มเติมดังต่อไปนี้

6. มีความชัดเจน (Clarity) ควรกำหนด KPI ไว้อย่างชัดเจนและเข้าใจง่าย โดยมีรายละเอียดของตัวชี้วัดหลักในหัวข้อต่างๆ อาทิ นิยาม วัตถุประสงค์ หน่วยการวัด วิธีการคำนวณ ระยะเวลา/คาบการวัด ผู้รับผิดชอบ การรายงานผล เป็นต้น

7. ความเป็นเจ้าของ (Ownership) KPI แต่ละตัวควรมีเจ้าของหรือผู้รับผิดชอบภายในองค์กรที่ชัดเจน การมอบหมายความเป็นเจ้าของจะทำให้มั่นใจได้ถึงความรับผิดชอบในการติดตาม รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล และดำเนินการตาม KPI

8. การเปรียบเทียบ (Benchmarking) KPI ที่มีประสิทธิผลจะเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นมาตรฐานของอุตสาหกรรมหรือประสิทธิภาพที่ผ่านมา การเปรียบเทียบจะช่วยให้เข้าใจว่าองค์กรทำงานได้ดีเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่นหรือข้อมูลประวัติที่ผ่านมาของตนเอง

9. ปรับเปลี่ยนได้ (Dynamic) KPI ควรพัฒนาไปตามความต้องการและลำดับความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงไปขององค์กร เมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป โอกาสและความท้าทายใหม่ๆ ก็เกิดขึ้น และอาจจำเป็นต้องปรับหรือเปลี่ยน KPI เพื่อให้การดำเนินงานสอดคล้องกับทิศทางขององค์กร

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญก็คือ KPI ควรได้รับการกำหนดให้เหมาะสมกับบริบทและเป้าหมายทางธุรกิจของแต่ละองค์กร ซึ่งแต่ละองค์กรก็มีระบบบริหารผลงาน (Performance Management) และกำหนด KPI ที่แตกต่างกันตามอุตสาหกรรม วิสัยทัศน์ นโยบาย วัตถุประสงค์ และจุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือผู้บริหารองค์กรจะต้องกำหนดทิศทางขององค์กรอย่างชัดเจนและมุ่งเน้น KPI ที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จ

The post การบริหารผลงานที่ได้ใจพนักงาน (How to Create Performance Management Solutions that Motivate People) appeared first on บริษัท พีเพิ่ล โซลูชั่นส์ แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด.